4千字阐述了对管理的详细要点！（记得收藏，不然就找不着了）

| 经营实践者

“全程干货-请收起枯燥之心”

【团队管理经验总结】
本次经验总结，重点讲解的是站在管理层角度去剖析的赘述，通俗一点来讲，是除了老板这个位置以外，其他的管理者，皆可借鉴。

在分享之前先说说管理者的作用，作为一名管理者其存在的目的就是为了帮助老板解决问题，是一个承上启下的位置。

承上要为老板为公司负责，负责什么？
这里单一是讲销售管理者的位置，其他管理职位不做讲解，那么作为一名销售团队的管理者，为公司为老板负责的就是如何以低成本创造高价值。

以结果为导向，想尽一切办法完成公司下达的效益使命，也必须达成，没有退路的信念。

启下要为员工负责，负责什么？
为员工的工作结果负责，作为团队领导人，在制定目标的时候，如果员工没有达成就只有一个问题，那就是自己的问题，一定不要去怪员工，员工懒工作不到位那就是你监督的问题，员工做了做不出结果，那就是你的赋能问题。

以体恤下属为己任，只要不迫害公司利益想尽一切办法为员工谋福利，这是一个领导者的职责所在。

第一、请正确理解“管理”

管理团队8年，总结经验发现一条很重要的实践见解，那就是“领导力”，而不是“管理力”，特别是现在的22世纪中，90后00后开始逐步成为企业中的砥流柱，如果还是以管理制度来约束员工，那是不行的。

一定要学会运用领导力，何为领导力？ 就是带着团队一起干，一起吃苦，帮员工出谋策划，帮员工解决问题，辅助员工出结果，辅助员工拿到奖励。 这才是一个管理者该有的觉悟，也是一个管理者快速塑造军魂的行动条件，也是考验一个管理者能力强大与否的行动条件，所以我从来不把自己称之为管理者，而是“领导者”。

第二、领导者的四大必备技能

1、营销能力

这是一项最基础的技能，也是最重要的一项技能，如果你不懂或者营销能力不到位，你就无法为员工赋能，你帮员工得不到营销能力的成长。

你就没有办法服众，员工跟着你学不到东西就在精神层面得不到满足，是不行的。

2、专业知识能力

这项技能，你作为领导者不仅要专业，而且还要非常专业，必须是样样懂样样精通才得，作为一个领导者，在专业知识层面一定是要做到一米深千米宽。

跟技术员是相反的存在，技术员是千米深一米宽，这项技不够专业你都不能第一时间给员工解决问题甚至是做专业培训，同时在策划的时候很难有跳跃点。

3、策划能力

这项能力，更多是兼备与公司层面创造更大效益而具备的，如果你仅仅满足前面两条技能，那么你的团队创收能力就很难得到大的突破点，也很难让公司赏识你，一旦公司不赏识你这个领导者。

团队得不到技能突破创新，团队会远离你，公司会干掉你，因为市场无时无刻都在变，你却没有随时应变的能力，第一时间解决当下以及策划未来，那么等你的就只有淘汰。

4、抗压能力

团队和市场是一样的，随时都有可能面临一些突发情况，正所谓铁打的银盘流水的兵，人是一切问题的根源，团队也是一样的。

如果你没有这项能力，你就不能顶得住公司的指标压力，在压力中绝处逢生找到团队问题根源，第一时间解决团队问题，从而迎难而上改变现状。

第三、管理模式打造

常规管理模式只有两种，一种是以点概面，一种是以面概点，先说说第一种吧，一点概面怎么去理解呢？

比如：孙悟空带着他的猴子猴孙，称霸花果山，就是一种模式，他自身的能力很强，下面的猴子猴孙都很弱，但是打仗什么的结果并不差，因为孙悟空一个人足以扫完所有的敌人，下面没有哪一个猴子猴孙不服的对吧？这种模式的核心是自身能力很强，一力降十会，霸气震场的做法。

再来说说第二个，以面概点，也就是说你自身的能力平平，什么都懂一点但也不是很强的那种，就好比唐僧团队，唐僧带领着四大高手，但是他自身的能力都很一般，唯一就是佛法和品德比较高尚，其他的都没有，但为何四大高手都愿意跟着他？ 因为大家都有一个使命，就是共同的使命，有着很强的使命感去做这么一件事情。

所以结合以上两种常规的带团模式，我们得出一种新的模式就是“领导者的霸气 使命感灌输”，

我个人称之它为【尖刀团管理模式】
而想要打造这样的一支团队，必须要做到以下几点：

1、打铁还需自身硬，不仅要拥有领导者的四大必备技能，还要有吃苦耐劳的精神，在团队没有成长起来之前，团队成长的衡量标准就是要形成“军魂”。

一定要时刻沉下一线做事，这样不仅能快速跟团队达成一片培养感情，还能时时刻刻关注员工的问题，不要有那种成为领导者了就沉下一级做事情，这样子是不行的，领导都带头做了，员工没有理由不做，是吧！ 你都亲力亲为了，跟员工打成一片，有让员工看得到你的实力，没理由不以为你中心。

2、在员工以你为中心的时候，一定要潜移默化地给员工灌输，公司的经营理念，我们的发展规划，团队发展规划，也就是简单的造梦，落地式的去给员工灌输未来和希望。所以这一点只能在团队拥有了军魂以后再去做，这样子才有信服力，员工才不会离开。

一旦这样子的模式形成，不仅以你为中心，凝聚力极高，甚至还能时时刻刻都做到一条心、一个目标、一起冲。

3、团队的激励要有多样化，这一点的话呢，要时刻关注团队的变化而定了，不要一条激励机制玩到黑，这样子的话呢，时间一久团队就没有了激情，会变得很沉闷，慢慢的就会死掉。

第四、管理模式的运行路线

1、明确目标

我们作为领导者，不仅要明确目标，还要团队成员每一个人明确目标。做到这一点的管理者并不多，大多只是自己明确而员工不明确，那么如何做到？

首先我们作为领导者要懂得以纵向时间划分，把总目标分解到每一个时间节点，并且把执行落地的计划写出来，总指标如何完成？怎么去做的？你做事的计划是什么？每一个时间节点你要做到的执行结果数据是什么？你又是如何去做才能达到每一个细分节点的数据？

一定要把执行内容写出来，要有根据性和执行性。这样子你才能清晰你走的每一步路，确保不偏差，同时的话呢灌输给员工的时候，也才能让员工怎么走好这个目标的路线。

2、分解目标

作为一个领导者，在执行过程中不仅明确自己的目标做好了相对应的执行计划，还要懂得给员工做目标分解，确保人人头上有指标。

而在给员工制定指标的时候，往往要比我们原计划的路线中制定得要高一些些，但不能太高，太高了员工达成不了很容易疲惫。

太低的话，员工一定会打折扣，你自己的总指标一定完成不了。

3、帮助员工制定执行计划

这里的话呢，是只需要帮助员工制定一个达成目标的方向即可，内容一定要员工自己去梳理，然后自己检查，再纠正。

很多时候我们作为一个管理者仅仅是给员工做了一个目标分解，分解完就完事了，其实不是的！

制定目标一定要有计划，没有计划哪怕你单单是只有目标员工在执行过程中也是迷茫的，时间久了就会形成一个目标妄想论，“反正我会努力朝这个目标去奋斗就行了，能不能完成就看天意了”。

其实不是的，很多员工不会做计划，领导者一定要帮助员工做执行计划，做好了计划执行起来才心里踏实，结果才会出来。

4、制定奖惩

有目标有计划还不行，一定要有奖惩，我个人的建议永远是奖励要比惩罚高，很多领导者在制定奖惩的时候，要么奖励很少，要么跟惩罚持平。

以前我也没少干这种蠢事，为什么这么说，目标和计划不管你做得有多么的漂亮多么的优秀，但是执行力达不到，你的结果一定会大打折扣。

而重赏之下必有勇夫的道理千古不变，只要你的奖励比你要的结果稍微高一些，员工都会很有激情去做。

5、与员工同行

有了目标、有计划、有执行的动力，就行了吗？ 还不行，因为在执行过程中，员工会难免遇到问题，只要执行过程中遇到问题，得不到及时解决，时间久了员工就会失去兴奋度。

这时候我们就要做到“盯、崔、聊”。“盯”紧每一个员工的结果，从结果中找出问题解决问题。“崔”不管什么时候都要时刻逼迫员工问要结果，只有这样才能营造执行目标的紧张性质，让员工提高重视度。

“聊”做销售是一件很枯燥的事情，要懂得利用闲暇时间和员工沟通工作和生活上的话题，这样子才能让员工放松心情，同时也让员工觉得你这个领导没有架子，也很重视和关怀他。

6、团队情感关怀

得人心者得天下，员工每一天在工作过程中，难免会因为公司的某些制度或者压力，让自己心力交瘁，只要不迫害公司利益的情况下，一定要站出来为员工出头做主，只有这样，团队的凝聚力才会越来越高涨。

最后是公司经营管理方面的认知赘述：经营一家公司，从管理的角度出发的话，或者说是团队管理方面能否运作流畅的话，我们基本划分为三个层面，大型公司我们靠的是企业文化运作，中型公司我们是靠制度来运作，小型公司我们靠的是人情世故来运作。

关于经营层面的干货，和细节就暂时不分享了！

注：这是一个零经验管理者，到规划布局的所有流程和做事方法，都已经阐述清楚，剩下的仅仅是执行的内容了，执行内容看每个人的能力-眼界-思维不同，执行的内容和得出的结果也有很大的不同，不管怎么样，一定要自身能力过硬，只要自身能力强大，结果才会精彩。

共勉！！

编辑：实践经营者、从销售到CEO实战十年历程，记录真实生活，看透百变商场。