（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
企业的工作纷繁复杂，但总体上可按产生经济价值的远近关系分成两大类：业务性工作和管理性工作。业务性工作包括业务经营工作、业务生产工作、资源基础建设、研发工作等；管理性工作包括战略规划、组织结构与功能定位、业务流程与管理制度、业绩管理及其它基础管理等。众多的具体工作，见下图（以工程类企业为例）。
业务性工作和管理性工作的关系是：业务性工作是产生最终经济价值的直接环节，管理性工作通过业务性工作对最终经济价值的形成产生间接作用；业务性工作是目的，管理性工作是手段；业务性工作没法通过自身进行独立完善，必须借助各项相关管理性工作来达到对自身的完善；完善管理性工作应以业务性工作完善的需要为目的，否则既没有完善的方向，也没有实际的意义。
因此实践中的两种做法最有害：一是完善业务性工作时，缺乏对各项系统管理性工作的完整认识，仅从某一类管理性工作角度进行孤立的解决；二是脱离明确的业务工作对象和明确的业务问题，对某类管理性工作进行近乎封闭的完善。客观讲，很多迅速发展又迅速衰落的企业，不是没意识到完善各项工作的重要性，而是大多与实际操作不当有关。
企业若想进行系统的管理完善，采用什么工作思路更正确？主要有两种可选：
全面设计，整体完善，系统实施。从多项管理性工作领域入手，对多项业务性工作进行一次性的方案设计，然后再按活动逻辑把设计方案转换为实施方案，在每一个时点同时实施多项管理性工作、完善多项业务性工作。该思路需要企业一次性拿出较多时间和精力，用在全面设计上，而且实施工作也十分复杂，需要较多的专业知识和经验。但它有利于企业管理系统和业务系统的最优化设计、减少体系间的冲突和避免反复修改等。
单项设计，局部完善，分项实施。仅对一项管理性工作进行方案设计，对一项业务性工作进行局部完善，实施并稳定之后再进行其它单项的设计和完善。这种思路易于展开工作，组织起来较为方便，但最大的问题是：若设计者缺乏系统思考，之前缺乏完善各项工作的系统规划，则常常会导致分系统之间冲突或难以产生协同作用，企业花大力气所做的工作对企业的规范和完善作用不明显。此外，该思路还存在一个难点：一项新系统进行了完善性设计，而作为配套条件的其它系统又没有同步性的变革，这样新系统在实施中就会遇到一系列接口条件不具备的问题——这一问题能否处理好，是该工作思路能否顺利进行的关键。
从很多企业的失败教训看，一个企业在选择某种思路时，必须要对该思路内含的问题和难点有充分的认识，并做出必要的应对准备。
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