增值服务对物业企业营收的贡献越来越大，重要性越来越明显。从整体增值服务发展现状看，增值服务营收占比越来越高，并呈现持续增长的趋势。物企发展增值服务业务不能面面俱到，可利用战略定位承接、价值评估、能力评估3W漏斗模型，筛选具体的增值服务。
定位承接：开发和借鉴符合战略需要的产品
战略定位回答企业要成为什么的问题，战略方向回答企业在这个领域内要做什么业务、往哪走。
价值评估：客户需求导向、商业价值导向
物企在发展过程中需要关注自己的发展阶段，进行价值综合平衡。比如对准备上市或上市前期的企业而言，做大营收是重要选项，因此增值服务应该关注对营收的贡献；对上市后运行相对稳定或者采用循序渐进型战略发展方式的企业来说，客户满意是核心价值点，因此选择增值服务应该首要关注对客户需求的把控，设计对应的产品和服务。
从项目运营角度看，对刚开始接管的项目，建议从满意度出发，一切增值服务的开展以追求品质提升和客户满意为基础出发点，适当舍弃利润；对运营较为稳定且客户满意度高的项目，可在保持品质与满意度的情况下适当增加利润。
能力评估：借鉴行业经验。盘点内部资源
物业企业很多能力的构筑不是一蹴而就的，需要上级地产企业或兄弟公司的大力支持。因此增值服务的开展同时需要系统扫描母公司或兄弟公司的相关资源，获得最大限度的内部资源支持。
总的来看，此时，增值服务的战略意义已经上升为“护城河”，只有努力把可做的增值服务做强，打造经营效益和客户粘性的双面成功，才可避免企业辛苦经营的私域流量池被其他领先企业的增值服务渗透和削减，也才能发挥其自身增值服务业务的最大势能和应有价值。
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