时代在变，行业在变，市场在变…行业进入“三低” 时代，竞争此消彼长。当行业告别土地红利时代、金融红利时代，进入管理红利时代，企业加强综合运营能力、组织能力成为必然。越来越多的企业加快内部体系提升、组织变革的脚步。
山东金辰建设集团有限公司
山东金辰建设集团（以下简称金辰）是一家集房地产开发、建筑施工、装饰装修、建设监理、房产代理、物业管理、市政工程于一体的大型综合性房地产开发集团。公司秉承“专注品质、用心建设”的核心开发理念，现已成为立足东营本土的知名房地产开发企业，多年来，累计开发建设总面积近400多万平方米，开发了一系列优秀的住宅小区、商务写字楼和沿街商业。
历经二十年的探索和实践，金辰现已发展成为东营地区房地产开发和建筑业内极富特色与竞争力的品牌企业公司。先后获得ISO9001-2000国际质量体系认证；全国诚信办、人民日报社新闻中心“全国诚信单位”；中国资信审核中心“AAA级资信单位”；全国争创“三优”先进单位等荣誉称号。
随着集团发展进入新的阶段，未来公司要求核心经营指标稳定增长，同时在管控目标上，保持运营质量，人员结构更加合理。因此需要进一步夯实管理基础，完善投资管理体系，各业板块加快规范化管理制度体系和数字化建设，公司整体“专业化、标准化、数字化、精细化”建设水平跃上新台阶。
组织与管理体系变革面临四大挑战
▶挑战一：组织管控模式与公司发展阶段不匹配
金辰在2021年开启异地开发模式，过去的职能式管理模式，已不适应公司发展需求，如何建立更为高效的管控模式，立足项目成功，构建组织内的高效协同，是组织管控模式上亟需解决的问题。
▶挑战二：权责因人、因项目而异，未形成统一标准
由于历史原因，公司业务授权与流程体系存在较为严重的因人、因项目而异的情况，部分授权体系设计不合理或不严谨，导致管理存在较多漏洞与风险。
▶挑战三：考核、激励对经营与目标的牵引性不足
公司发展进入了新的阶段后，越发暴露出四个问题，一是目标的确立方面随意性较强，缺少与公司发展需要的深度结合；二是过程考核机制缺失，年度考核与经营结果缺少联动；三是跟投机制与公司对项目的经营管控要求结合不强，亟需进一步优化；四是员工缺少清晰的成长通道，组织缺乏活力。
▶挑战四：管理标准化沉淀不足，部分业务场景缺少执行依据
金辰已有的管理体系大多停留在多年前，部分管理方法与标准较行业存在差距，在供应商管理、采购招标、计划运营等方面缺少缺少管理体系与标准的有效支撑。
上述挑战已经成为金辰管理能力、运营能力提升的瓶颈，在深入洞察公司管理存在的问题与核心诉求后，对公司管理工作进行了全面梳理，推出组织与管理体系变革方案，用于指导金辰工作的全面开展。
四大亮点助发展，有序推进“管理变革”
金辰基于管理现状，联手明源云量身打造组织与管理体系变革方案，助力公司整体“专业化、标准化、数字化、精细化”管理水平跃上新台阶。
一、组织:强总部优职能,打造员工成长双通道
（一）强总部优职能
针对金辰组织管控模式与公司发展阶段不匹配的现状，首先构建了“总部平台 项目公司”的两级管控模式：
组织管控方面：阶段性总部做强，加速标准化体系建设，推动管理向精细化、标准化全面升级，构建公司发展核心竞争力；
经营管控方面：总部设置运营与人力资源部，强化总部运营统筹能力，打造“纵向贯通、横向融合”的运营管理体系；
项目管控方面：实现经营责任的全面下移，全面推动项目总统筹负责制，项目公司为项目经营责任主体，对项目整体经营结果负责。
（二）打造员工成长双通道
金辰充分认可员工对公司的贡献，建立“管理序列、专业序列”双通道发展路径；充分考量员工能力素质模型与公司需要，管理岗与专业岗可对照切换，为员工提供充足的发展空间。
二、权责:优化权责设计,清晰横纵向协同界面
为实现经营闭环及业务耦合, 结合项目总统筹负责制，金辰对公司授权体系和流程体系做了全面梳理，从“人”“财”和“事”三个维度更加清晰的界定了总部与项目公司、部门与部门的协同界面与流程，为组织管控体系的全面落地形成支撑。
三、绩效:回归经营结果,实现企业与员工共赢
设置薪酬绩效、专项激励，打破大锅饭，建立企业与员工的共赢机制。
激励机制：优化岗位薪酬结构，加大效益收入比重
根据管理序列和岗位级别来调整薪酬结构，薪资结构兼顾“短、中、长期”激励，形成由基本工资 绩效工资 年终奖 项目跟投等4部分薪酬结构，并进一步提升“效益工资”占比，将集团员工与公司利益捆绑、同步发展，让创造效益的员工享受公司发展的红利，提升员工的积极性。
四、流程:统一业务标准,对标提升管理精细化
为进一步统一业务标准，对标提升精细化管理，金辰针对各业务条线出具总计30余项管理制度；
（一）运营体系
结合自身发展现状，制定五大方针，以此理清运营体系，提升业务作业标准以及管理精细度。
1、针对计划运营建立“4612” 计划管控体系–摘牌到开工4个月，摘牌到开盘6个月，摘牌到经营现金流回正12个月；
2、基于“抓经营、控成果、促协同”的逻辑思路，采取分层分级管理模式；
3、建立“三级预警二级告警”的计划风险机制，并根据工作重要性，自动推送预警对象，实现“事找人”而非“人找事”；
4、优化项目开发全周期会议与决策机制，从“是否值得做”“怎么做”“有什么经营”三个方面，梳理形成10个关键会议，通过“先谋后动”的会议决策机制，进一步夯实项目投资质量、降低项目风险、加速项目决策效率，加快项目进程；
5、考核采用标准分模式，根据工作项重要程度不同分别设置标准分值，并严格完成时间情况进行打分量化。
（二）成本体系
在原有成本管理价值的基础上，新平台的建设更加需要匹配金辰快速成长的现状， 在深化指标精细化管控的同时实现成本灵活管理。为此，成本体系主要从以下几个维度做出优化调整：
1、重新梳理成本科目模版并细化至5级，细化成本解构与成本控制，支撑成本事前测算与事后经验的有效沉淀；
2、 重新梳理成本分摊规则，为产品成本单方核算提供支撑；
3、 建立基于合约体系的成本控制逻辑——“无规划、不合同”，设置成本执行三原则：归口管理原则、事前申报原则、一单一清原则；
4、建立成本分级控制机制，按照科目和发生金额进行分级授权预警。
（三）招标体系
1、打造金辰供应商库，建立供应商入库管理分级管理体系，先入库在合作，从源头严控供应商质量；
2、合作后供应商建立履约评估体系，对供应商合作过程进行综合评估，打造“供应商选用育留机制”；
3、明确集团总部与项目采购范围，全面推动战采平台化建设，招采施行统一平台招标；
4、通过采购方式明确标准动作，确保招标工作的协同、效率、质量。
金辰建设集团通过本次变革，进一步强化“总部平台作用”并实现经营责任的全面下移和两级承压。加速了专业力、产品力、周转力的全面提升，为公司下一步稳健、快速发展打牢坚实的基础。
“在危机中育新机，在变局中开新局。”未来在移动化场景赋能、业务一体化、经营决策分析等层面，明源云将继续支撑金辰建设集团构建持续化运营体系，为集团的可持续高质量增长保驾护航。
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