前言
由于在之前的工作因业绩突出、表现过人，获得了晋升的机会，但接下来我们要担任的是一个新角色，也就是团队管理者的角色，晋升会让你非常兴奋，但同时在职业经理人成长路上，也充满了艰巨的挑战。
我们会遇到3个陷阱、会扮演3个角色，并且需要度过3个重要转型。
3个常规陷阱
升任管理者初期（18个月内），我们主要陷阱有：
1、急于推翻前任
对于大多数人来说，变化意味着威胁，如果上任不久，就开始推翻前任的制度、流程，做很多人员的变动，这样不仅弄得人心惶惶，还跟人留下了狂妄自大的印象。
2、沉浸业务梳理
绝大多数人在成为管理者之前，做下属时也曾抱怨过上司，说他们所有的事都抓得紧紧的，不知道授权，可当自己上任之后重蹈覆辙，看到下属工作业绩不理想的时候，就忍不住插手要干涉，甚至有的还包干自己干了，要想转变成一个优秀的管理者，要时刻提醒自己，现在你不需要成为“超级英雄”了，而是要成为船长，带领下属共同前进。经理人的职责重点在于领导员工，借助他们的智慧和能力，来完成团队的目标。你要把时间更多的用于帮助和辅导员工，而不是自己单挑大梁，明白你已从个人贡献者到了团队管理者的岗位，你要通过员工来完成团队业绩的目标，多做授权，这才是管理者的价值。
3、疏于建立关系
在经理人上任最初的几个月里，与现有团队成员的关系建立十分重要，因为我们有很多的业务工作需要梳理，团队成员的细致了解，以及跨部门之间的协作事宜，诸多工作一起袭来，会使得你应接不暇，所以最能帮助你的绝对不是你的老板，而是你的下属们。
3个角色
场景一（影响者角色）：
相关人员：销售经理甲，销售乙
经理甲的电话铃声响起：“您好，我是经理甲”。
销售乙：甲经理，有个事啊，我这个客户需求比较复杂，既要指定内容，又要快速交付，所以我请售前部门优先做这个客户的方案，结果人家售前拒绝了，他们说目前手头有好几个方案都在进行中，说我的客户的复杂方案需要更多的时间，他们没有时间，我这客户如果不尽快提供方案，人家就找别家供应商了，你得出现敦促一下好吗？
作为经理需要做以下三件事：
- 了解下属的客户需求
- 协调售前部门
- 找到上级寻求建议与方法
场景二（辅导者角色、激励者角色）：
相关人员：经理甲、销售乙、供应商丙总
经理甲：小乙，与供应商丙总谈判的事准备得怎么样了？有什么问题吗？
销售乙：领导，我正是为这事而来，咱们要求对方缩短工期，延长付款周期的要求，我害怕他们不接受啊！如果供应商坚持原来做法，我该怎么谈？又没有什么谈判经验，想请教你给些建议。
作为经理需要做以下三件事：
- 告知变动对公司和供应商的好处
- 引导思考谈判计划，询问解决办法
- 角色扮演的方式，演练谈判过程
- 及时鼓励和点赞，树立谈判的信心
所以想要做好领导，我们需要扮演好3个角色：
- 影响者：引导员工接受和执行你的策略，缺乏资源时，可帮助员工影响上司或专家，寻求支持。
- 辅导者：协助和引导员工如何面对挑战以及风险。
- 激励者：根据表现及时给予激励与改进的反馈，尤其是卓越时的点赞。
3个转型
升任领导的初期，我们需要度过三个重要的转型：
1、思维转型
过去我们是个人贡献者，现在我们考虑的是团队的工作业绩
除了业务管理，我们还要人情管理
2、精力转型
过去我们做下属时，只对自己的业绩负责，
现在我们做经理，需要对整个每一个人员负责，事情要分轻重缓急，我们要多分配精力和时间来协助引导下属完成目标，还要关心他们的感受
3、能力转型
过去做下属时，我们的专业能力很强，现在我们还需要增加领导力，在升任领导的初期，有三大能力最为刚需，建立信任，授权员工，有效沟通能力。
写在最后
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