OKR——头条、字节跳动、微软、谷歌都在用得团队管理协作工具

OKR——头条、字节跳动、微软、谷歌都在用得团队管理协作工具

通过OKR是一个很好建立团队集体目标并且达成共同意识的一种方式。目前OKR落地最好的就是字节系的公司。在飞书中,也有OKR管理并且与目标对齐的工具。

一般我们在团队协作会遇到哪些问题?

  1. 目标不明确:同一时间段的多项目,多任务,多方向同时进行,造成目标失焦点
  2. 分工不明确:团队内部角色分工不明确造成落地执行过程中相互推脱,从而影响进度
  3. 无量化指标:指标指定缺乏挑战,以及指标不明确
  4. 遇到阻碍导致:遇到阻碍,无后手,无调整方案
  5. 项目把控性不高:需要结合多资源协作,导致处处受阻

以上均是团队协作的过程中,常见的问题,因此可以通过OKR的方式,对于想过过程,以及内部小伙伴间相互沟通协调过程,进行很好的调整和优化。

网上这一则小故事挺有意思的:

公司的几头驴又偷懒不走了,这个时候就需要KPI来充当鞭子,促使他们往前走,使劲走;公司还有几头驴拼命的走,不想落后,但是很多时候走错方向了,这个时候就需要OKR来帮助他们走正确的道路,少走曲线。

OKR 让驴确定方向, KPI 让驴走得更快。

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OKR是什么?

OKR是一种过程管理的工具。不同于KPI,更关注与结果管理不同,OKR则侧重于关注过程管理。毕竟过程对了,结果必然不会有太大的问题。

OKR是在美国硅谷互联网大厂内开始使用,并逐步延展至国内开始流行。像是知名的微软,谷歌,facebook 都是OKR的倡导者。

到底OKR是如何运用的呢?

OKR内容数据表格格式参考:

O: 目标 (objective)

P1:XXXXXXXXXXXXXXX

P2:XXXXXXXXXXXXXXX

P3:XXXXXXXXXXXXXXX

P4:XXXXXXXXXXXXXXX

KR1: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX (5/10)

KR2: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX (5/10)

KR3: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX (5/10)

KR4: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX (5/10)

未来最重要的事项:

阻碍项:

  1. XXXXXXXXX (绿)
  2. XXXXXXXXX (黄)

3. XXXXXXXXX (红)

分成以下几个步骤:

  • 目标(Objective) 制定
  • 建立核心关键指标 (Key Result)
  • 确定潜在阻碍性
  • 建立达成目标的方法(Plan)
  • 验证和优化

OKR如何制定表格:

以上是最终所呈现的表格最终形态,但是以上内容的梳理则需要通过团队内,大家共同的协作的完成。输写模块方式,则根据以下步骤操作:

步骤一:制定目标

  • 目标要明确并且鼓舞人心:

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目标需要的是可以鼓舞人心的内容,而不是量化的一个数据结果,像是要完成多少金额,这就是一个量化数值,在OKR是属于KR的内容,这里指的目标,更多是一个比较抽象的口号,更偏向与是为了鼓舞,士气。目标中可以加入,“拿下他,干掉他”这种口头语。

例如:

    • 我们要做XX区域的第一
    • 我们要做公司的销售No.1
    • 我们要干掉XX公司

  • 目标需要具有挑战:

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所需要制定的目标是需要带有一些挑战的。是需要制定一个跳一跳就可以够到的目标,而不是自己十拿九稳就可以拿到的结果。通过协作,可以更好地激发团队的挑战性以及聚合力。

不同于KPI,更注重于结果的方式,所有的绩效考核以结果为导向,容易造成,团队所设定的目标,缺乏挑战性,毕竟结果和物质奖金挂钩,确保可以百分百完成,所以会有意识的将目标制定相对较低。

而OKR则是,重点放在挑战,通过激发团队的创造性以及凝聚力,将不可能一起考虑,如何变成可能。从而通过过程管理,以及执行过程的跟踪,确保结果完成的同时,也可创造新的奇迹。

所以在制定目标的时候,首要的是先考虑如何把目标制定下来,不要担心完不成,在后续的步骤中,则考虑该如何做才能完成目标。

  • 目标要有时间期限:

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目标需要有个时间期限进行压迫,从而变得更为有效地推进过程的前行。没有时间限制的目标连设计的意义都没有。通过时间的制定,进行相应的分拆,确保每天可以沿着之后所制定的计划,进行落地。

一般的时间目标时间的制定,可以是:年、季、月、周,项目制的推进一般还是以周围单位,从而根据每天的情况汇总优化,达到小步快跑,快速迭代。

  • 由独立团队来执行目标:

确保目标可以准时可控地完成,团队小伙伴需要是一体化的,毕竟多是跨部门,跨角色和团队的执行操作,会牵涉太多不确定因素,从而影响项目的整体推进以及结果的跟踪。

如果是多部门,多团队的最好可以成立类似特种突击队的方式,短期内仅围绕一个目标,一件事进行推动。

否则容易造成目标的失焦,项目推进困难,一步走错,满盘皆输的局面。

  • 举个例子:

像是阿里曾在02年提出的全年目标就是【今年“只赚 1块钱”战略目标】,给予了方向,给予了士气,给予了一个更广的目标。至于如何判定,如何落地,则是后续步骤要考虑的。

    • 目标明确并且鼓舞人心, 02年是创立阿里第三年,前几年连续亏损,这一年的目标就一件事,要赚一块钱,也就是说从这一年公司要开始盈利了,这是一件鼓舞人心的事情。
    • 目标具有挑战性:扭亏为盈,并且结合当下的背景情况,一方面是公司成立初期,电商也是在探索的过程,并且刚刚经历了互联网泡沫,在此背景下制定的目标,挑战性还是很强的。
    • 目标具有时间限制:通过这一年的努力,需要达成的目标。

步骤二:建立核心关键指标

关键指标的建立:

当确定了目标滞后,就需要设定一些关键指标,从而确保我们所作所为如何来验证我们完成了目标。就比如公司在销售一款产品,在公司内做全国第一!就需要进行倒推,需要做些什么才证明我们完成了目标。

所有设定的关键指标,都是需要可以量化的数据结果,并且是与步骤一所设定的目标,有直接的联系。

可以参考的量化指标维度如下:

• 用户增长

• 用户激活

• 收入增长

• 产品性能

• 产品质量

所有的数据增长可以从同比或者环比的方式,增加多少百分比,从多少数值增加到多少。必须是有量化数据进行判定的。

信心指数的确定:

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在之前OKR内容输出格式中,可以在关键指标的区域中,可以看到有个数值(5/10),这并不是完成度的意思,而是信心指数。

这就是说明的是信心指数,在我们初步设定的过程中,所有的信心指数均是5/10,信心指数是10分制:

    • 10分:表示十足信心
    • 5分:为信心指数的初始值,就是55开
    • 1分:表示没有信心

信心指数是根据,项目推进过程中,关键指标的完成度,进行信心指数的调整。如果关键指标的完成度逐步提高,则可以不断的提高信心指数,当团队的信心值不断的降低的时候,则需要考虑,中间已出的问题该如何进行调整和解决。

KR关键性指标并不是一成不变的:

证明目标的完成的关键性指标可以有多维度,在项目推进的过程中,并不是一成不变,而是可以在后续的沟通交流,根据推进的过程情况,进行删减或者增加。

这个是OKR的灵活性,核心目的是在于目标的完成,中间当发现一条路走不通或者难度很大的情况下,如果有更有效的解决的方案,就可以在大家都认可的情况下,进行调整。

步骤三:建立潜在阻碍项

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在设定整个OKR的过程中,可能会有一些潜在的阻碍项。初期在制定的过程中,可以根据可能的情况全部提出,并且进行梳理填下,做到在项目推进前的,大家有个潜在的心理准备,并且通过使用红绿黄三种颜色,进行预警。红绿黄和我们的交通灯一样:

    • 绿色:说明一切畅通,这个潜在问题,还未存在
    • 黄色:说明有预兆,但还不严重,一切可控中
    • 红色:说明问题很严重,需要及时解决

通过红绿灯的方式,我们将潜在问题有个提前预警,并且有个初步的解决方案,当问题实打实发生,并且开始有黄灯转为红灯的时候,开始考虑解决方案。

毕竟我们制定的OKR,整体的所作所为都是为了确保整个目标可以顺利的完成。

步骤四:建立达成目标的方法

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当关键指标均已经确定之后,就需要指定方法的部门了,需要确保落地执行的方式方法。这需要拆解到团队的角色分配。确保每人知道自己的定位,自己的任务。

像是为了完成关键指标,需要做一些什么。这里的完成是指完成关键指标,是以围绕结果为导向的。

例如:

P1: 拜访客户, 如果这样书写,就是没有任何的指向性。需要明确,拜访多少客户,潜在客户名单从哪儿来。否则光是虚无缥缈的内容,对于落地没有任何作用。

这个就好比一些企业,相对于应付的日报,周报书写一样。

问:“今天做了什么?”

答:“拜访了客户。”

其实,对于项目的推进或者成单,更为重要的不是单单做了什么,而是做了什么之后,对于促单,起到了什么效果。有什么方面可以总结,可以归纳,不好的地方可以在未来进行规避和避免。而是单纯地只知道了做了什么。

步骤五:验证和优化

指定完的OKR表格,是需要团队间相互确认。并且在固定的周期中,进行表格内的内容跟进。确保一切都是依照机会推进。如果在推进的过程中,出现了偏移,则需要共同进行修正。

一般如果是销售团队指定的目标,则上午有个晨会、傍晚有个夕会。

晨会:

    • 有个仪式感,大家开始进入工作状态。晨会一般是站立会,10分钟左右即可。
    • 根据OKR梳理下,每人的工作计划。如果需要协助的话,早上点对点进行沟通

夕会:

    • 对于一天的工作进行总结,时间也同样不宜太久,一般15分钟左右。对于一天的总结
    • 今天整个OKR的完成度如何。指定的方法是否适用
    • 阻碍项红绿灯是否需要调整启动
    • 信心指数的调整
    • 问题汇总,建立方案

OKR在制定的过程中需要特别注意的点:

  • 需要团队共同指定:

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为了确保团队小伙伴在推进的过程中,明确大家的目标和职责,所以在制定的过程中,需要团队小伙伴共同参与,这里需要强调的是,所谓的参与,不是仅仅在会议上出席,而是需要参与在整个团队目标的设定。

小伙伴有任何的问题,需要鼓励小伙伴可以说出来,在一场会议中,大家心中的疑虑,进行消除,需要做到几点:

    • 团队对于要执行的目标认可
    • 团队对于推动过程中的疑虑消除
    • 团队对于需要执行的工作,分工明确
    • 团队对于需要协作的内容,点对点对齐

  • 会议主持的重要性:

结合以上的通过一场OKR的制定会议,达成各个小伙伴的目标,角色的一致性。所以会议的主持人特别重要。

主持人控场的切入点,一般这个主持人都是项目总负责人,牵头人。所以在主持的过程中,原则上是鼓励,引导各位小伙伴说出自己的顾虑和心里话,而不是单方面由主持人进行会议的传达。

切记:不是主持人的单方面输出,是大家共同的交流沟通

如果只是单方面的主持人,将自己所思所想所安排,单方面的传达,对于一切小伙伴如果不认可的情况下,屈于职位的压迫,被动进行接收的情况下,对于小伙伴的落地执行,起不到任何推进作用。反而成为了人为的阻碍项。毕竟希望每一位小伙伴都有认知,都希望动起来的话。需要对于前面所提到的几点,有个充分的认识和贯通,因此才能确保落地执行的稳定性。

主持人的引导:

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前面所说主持人是引导,非单方面负责信息的传输。那怎么做呢? 魔术师变魔术的时候有一个手法叫做Force,通过这个手法可以做到简单的预言魔术。 那它的原理是,让观众在展开的牌堆中,选择一张牌,但是神奇的地方在于,虽然观众是自己选择的牌,但是实际的情况是,这是魔术师让其选择的这一张。

当主持人在主持会议的过程中,所以有时候已经把整个落地计划都已经在前期设定好了,但是重要的是,不能通过单方面告知,像是:“小李,你干嘛干嘛。小郭,你要干嘛干嘛。” 小伙伴在被动接受指令的时候,第一反应基本都是抗拒。所以,作为主持人,则需要引导,哪怕你心理已经有了满盘计划,但还是要引导,逐步让小伙伴自己说出你想让其说出的内容。例如,需要他做什么。需要让怎么做。

无论是谁,自己说出的方法,会有一种护犊子的心理证明其正确,并且为得到结果而努力。

那主持人在引导的时候,小伙伴始终说不出你想要的答案的时候,可以这样说:“小郭,如果是这样,你觉得怎么样?” 通过一句反问,让小郭同学,可以根据你的思路,进行思考,同时也鼓励小郭同学,说出自己的想法。

  • 一个阶段,仅围绕一个目标进行执行操作

团队的时间精力是有限的,一个时间点,仅围绕一个目标进行落地执行。以防止目标失焦。让团队的重心仅围绕一件事情来完成。

不要抬杠,说事情多。那只能说明,没有考虑清楚具体要做什么,需要提高对轻重缓急的判断。

让一个时间段,把资源(时间,人力,物质投入)仅围绕一件事情上。

为什么有说OKR是不符合当下的中国环境呢?

原则上任何实物都有两面性,一个工具需要发挥其最大作用,就需要考虑如何运用的问题。前文所提,如何发挥其作用,凝聚团队的自我积极性。

  • 制定OKR图标会议的过程中:

主持人是否做好引导,如果依然只是依照传统的做法,把OKR当做只是一个填表的过程,效果自然可想而知。

  • 其次团队的小伙伴人对不对

团队里人对了事情成功一半。如果连人都不对,状态,态度都是怠慢的,说实话,任何工具,都发挥不了作用的。好比让姚明去跨栏,乔丹去打乒乓球,这是无意义的。

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上一篇 2022年8月2日 上午10:29
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