管理者如何做好企业文化传承？（管理者如何践行企业文化）

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很多企业在文化落地的过程中，结果不佳，最近就看到了这样的一个案例，在绍兴有一家制造型企业，员工大概800多人，老板制定了公司的企业文化过后，设计了文化墙，也对全体员工做了讲解，在场的员工纷纷听得很兴奋，但是三天过后又恢复了原样，而这样的情况已经持续了长达2年的时间。

对于该企业的这种常见其实很普遍，问题很大程度上是由于管理者没有做好文化的传承，企业文化源于企业发展的长期积累，但企业管理者对企业文化的形成起着关键的作用。

企业文化的推进实施更需要经营者的关注，要从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内在动力，使企业文化建设真正成为企业经营的自觉行为。

管理者还需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，还要把握企业文化建设在人力和物质上的保证。而在企业文化传承的过程中，会遇到各式各样的难题，我们就先来一一进行梳理。

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管理者文化传承难的那些点

1、公司在做文化制定时，管理者没有深度参与；

在过去，企业在做文化制定时，更多时候是靠老板的个人做决策，这种在初创型企业还没什么太大问题，但是随着公司规模的壮大，团队人数的增多，如果文化依然是老板一个人拍板来定，很容易引发团队的歧义。

尤其是管理者，在整个组织文化落地中，承担着重要的文化价值传递的角色，如果在文化制定的过程中没有跟管理者的价值观、理念相结合，而是强制让管理者去落地文化，自然抵触心会很强。

2、管理者自身对文化不重视，认为文化不如做业绩来得实在；

到今天，虽然说有越来越多的企业开始注重文化建设，但是更多的是浮于表面，为了做文化而做文化，而不是发自内心的尊重文化本身。

尤其是管理者对于文化的认知，更是停留在很基础的地步，认为文化是“假大空”“虚”的东西，不如做一些业绩，眼前多收点钱来得更加实在。

3、管理者的责任不足，落地时只是做个传话筒而已；

管理者在做文化传承的过程中，如果没有勇于承担起作为管理者应尽的职责，没有深刻的文化意识的话，在给下属去传递过程中，只会变成一个传话筒的角色。

公司说的“以客户为中心”口号，就原封不动地跟下属去传达，也不理会下属是否有理解清晰，是否有执行和督导到位；

4、管理者的能力不足，不知道如何去做好文化传承；

很多管理者能理解文化本身的含义，也能充分认识到文化的重要性，但是由于自己的沟通表达能力、督导能力、复盘总结能力不足，导致在传承过程中会遇到频频阻碍。

5、管理者没有很强的毅力，去把文化传承这件事做好；

毅力也是在文化传承当中很重要的一环，尤其是当多次在跟员工宣贯完，员工依然不执行，此时此刻考验管理者的耐心是非常重要的，很多管理者会就此选择放弃。

6、文化传承过程中受到员工的阻力大，导致传承频频受阻；

企业文化的传承，往往最先理解并认同的是老板，其次是核心班子，再之后的是管理者，最后是员工；而在企业中的普遍情况是员工往往理解不到文化的含义，这其中是受员工自身的格局、经验、能力的限制。因此当双方不同频时，管理者在传承的过程中，就容易受到阻碍。

因此，在面对这些管理者传承文化时的种种困难之下，我们更是要重新梳理文化传承的核心关键，突破主要的瓶颈，这样才能更好的清晰如何真正传承文化。

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管理者如何做好文化传承？

文化传承的三个核心关键

1、管理者深度参与公司的文化制定

管理者的行为决定文化形式，并对文化产生重要影响。通过与员工沟通，即通过言谈及文字阐释企业的核心价值观，有助于建立共识，塑造新的企业文化。企业管理者在文化建设中担任的角色是设计者，他们对企业的理念和行为具有很大的影响力。

文化理念的形成离不开企业管理者的总结、归纳和加工，企业管理者在萌发构想、提炼升华、形成方案等过程中起到总设计师的作用，而不单单是老板一个人说了算。

2、管理者能够对下属宣贯并拉通文化

建设企业文化，首先要求企业管理者成为企业文化的积极宣导者。企业管理者不应满足于一般性号召，不止是通过文告和集会向员工倡导，而是要利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。

要让员工在工作、学习和生活的各个领域，都能听到企业管理者倡导企业文化的声音。熟悉本企业文化，能把握它的内涵和实质，懂得它的过去、现在和未来。采用适宜的倡导方式。

要求管理者扮演好倡导者的角色，并非意味着管理者在任何场合都要大声疾呼人们关注企业文化及其建设，而是要求管理者依据不同的环境，选择适宜的倡导方式，如号召、呼吁、忠告、提醒、指点、暗示等等。

3、管理者能够指导并监督员工落实文化

在建设企业文化的过程中，要想指导并监督好员工，前提是要求管理者成为员工的示范者，认同的对象，模仿的榜样，表里如一。对本企业的价值理念确信不移，信守不渝，诚心诚意的地贯彻执行。

凡是号召员工做的，自己首先做到，凡是不让员工做的，自己首先不做，处处、事事带好头。事事做员工表率。不以善小而不为，不以恶小而为之。

管理者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导，引导团体和员工沿着正确的方向前进。对团体和广大员工文化实践熟悉，与他们保持密切联系，能随时发现团队和员工在企业文化建设中存在的困惑和问题。

对文化问题比较敏感，反应迅速，举一反三，能从一点苗头、一种取向、一种个别思想现象中发现企业文化发展变化的普遍倾向，从而及时采取指导性对策，引导团体和员工沿着正确的方向前进。

管理者做好文化传承的五大核心步骤

1、深入理解企业文化价值观的内核

企业文化最终是为了实现企业的长期愿景和使命而服务的，因此，作为企业的中高层力量的管理者，必须明确企业的愿景、使命和价值观，尤其是涉及价值观具体的落地场景，需要深入理解每个场景下的内容。

每个企业的战略定位、战略目标不同。那么达成战略的路径不同，需要战略的文化价值观的具体内容就不同。比如假设你的企业定位是致力于成为行业领袖，那你的文化价值观当中，关于合作、开放、协同、共赢的价值观点就成为其中重要的价值观点。

不同的企业文化价值观并没有对错，只有是否适合，所以既然已经确定了的企业文化内容，管理者就要首当其冲地去深入理解，而深入理解并督导管理者的方式可采用“5WHY”或者“5HOW”来进行。

2、以身作则，做好公司文化的宣导

文化价值观不是一个口号或一句话，要深入到各部门的业务流程、执行标准当中。深入到了这层毛细血管，并执行起来，才能根本上改变一家人的精气神。企业的结果都是人为的，结果的改变前提是人的改变。

企业文化的解读从企业领导者发起，成立以高管为核心的工作小组，通过专项会议明确文化工作主体，在明确了价值观的基本解读后，各部门负责人再结合自身的业务场景，去细化具体的规则。再通过问卷调研和员工访谈，了解各部门的一线对于这些场景的普遍看法，再在这个基础之归纳、迭代之前的解读，进行宣贯。

同样的词汇、句子，不同的企业解读是完全不一样的，比如最常见的“以客户为中心”的价值观，在很多的企业解读，就是任何场景下，不能损害客户利益，把产品卖给客户，让客户满意。但是在华为，他们认为的以客户为中心，是帮助客户改善生存和发展能力，让客户持续成功。

为了践行通信人的使命，在利比亚战场，大使馆都撤了，华为的人却依然坚守阵地，他们的一句话让人动容“如果我们走了，这个国家的人民会因为没有通信而陷入到更加动乱之中”。

3、提高落地时的举措，把文化落实到位

企业在宣贯方面，大部分企业更多流于形式。文化价值观的传播是一个系统工程，我们可以通过以下几个方面落地：

①在日常培训中讲述企业文化故事或举办带有企业文化特色的活动，鼓励员工参加企业文化活动。

②为每一条价值观制定详细注解 故事描述，反复宣讲。从日常工具至各类会议，多维度、多频次、不间断地进行输入，管理者以自身经历，案例分析，一对一面谈等形式，用事实 共情的方式对员工进行输入。

③把好入口，招聘引入更能共识共振的新员工，慢慢梳理淘汰无法融入团队文化的老员工。这不是排除异己，因为只有高度一致，能融入团队，认可团队价值观的员工才能更好地共情共振，保持战斗力，反之很难保证工作质量和心理舒适度。

④把团队文化沉淀下来，记录下来，让团队内部进行传承，让老员工去影响新员工，让更多的团队成员变为团队文化的传播者与捍卫者。

⑤将企业文化变成随处可见的企业文化视觉形象，特别是带有企业文化特色的办公区装饰、海报、警示标语、艺术图画、雕塑等，容易配合文化宣贯营造浓厚的企业文化氛围。

4、落实文化的考核制度

在落实文化的考核当中，重点落实三大板块的内容：

①考什么

企业价值观考核是考核员工行为是否符合企业价值观的要求，那么考核标准就是符合企业价值观的关键行为。所以在思考考核标准时，首先要明确企业价值观是什么，然后分析符合企业价值观的行为是什么。

在这个过程中，企业价值观由文字转为行为定义需要大量样本作为支撑，要从企业员工真实事件中提取出关键行为，真正贴近员工实际工作场景、便于员工理解和认同。在实际操作中，需对广泛收集的行为事件进行行为编码和确定核心编码，完成对企业价值观主题元素的筛选提炼，进而针对主题元素最终确定行为诠释和关键行为描述。

②怎么考

根据企业价值观及价值观关键要素的重要性，制定指标权重和计分方法，对关键行为进行量化，并用关键事件考核法将实际行为与此进行对照，进而进行评分。

将关键行为指标划分一定等级，确立其优先级次序，再根据优先级关系赋予不同分值，分值由低到高分别为1至x分。只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观行为描述从低到高逐项判断。

例如:阿里巴巴在旧版企业价值观考核中将“客户第一”划分了五个层级，并依次赋分。

1分:尊重他人，随时随地维护阿里巴巴

2分:微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

3分:与客户交流的过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分:站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

5分:具有超前服务意识，防患于未然

来源:阿里巴巴《六脉神剑》企业价值观考核标准

③谁来考

以考核主体为划分原则，常分为以下六种评价类型：

上级直接评价：由领导对直接下属进行评价

委员会评价：成立跨职级或部门的委员会作为企业价值观考核的专门机构，确保客观公正。

员工互评：在同一部门、同一团队或一起共事的同事之间，进行相互评价。

员工自评：员工对照评价标准自己进行评分。

下级评价：由直接下属对上级管理者进行评价。

360度评价：全员参与，上下级以及平级同事均参与，多角度打分。

5、组织内发挥榜样力量的积极作用

一个民族的文明进步，一个国家的发展壮大，需要一代又一代人接力努力，需要很多力量来推动。今天，中华民族要继续前进，就必须根据时代条件，继承和弘扬我们的民族精神、我们民族的优秀文化，特别是包含其中的传统美德。

生活在当今社会的先进典型他们没有豪气冲天的形象、惊天动地的壮举，都是些发生在我们身边的平凡的人物、平凡的故事，娓娓道来、打动人心。

无论是焦裕禄、雷锋式的榜样，还是吴孟超的事迹，不同的时代，都有着共同的闪光点：坚定的信念，认真的工作，踏实的脚步，执着的追求。他们就是在不同时代的“亮剑”，就是在不同时代的价值“标杆”。

同样的，在企业中也是一样，领导人为管理者树立了榜样之后，管理者如何发挥好榜样的积极作用显得尤为重要。作为他人榜样的人并不是全面发展的人才，只是在某个领域做得比较出色。如果不能发挥出榜样的积极作用，就失去了树立榜样的意义。

一个组织崇尚什么样的理念，就会产生大批与之相对应的人当那些乐于奉献、善于、勇于承担责任的人成为我们争相学习的“榜样”，当组织担当精神植入团队的心灵，当我们每一个人都为心中的理想信念不懈努力。

唯有这样，才能共同打造一个和谐稳定、积极进取、健康向上的组织，这就是“榜样”的力量。

最后总结

中国五千年的文化积淀博大精深，不论在哪个时代都能够发挥其独特作用，时至今日，中国古代的大家著作非但没有被历史淘汰，反而是在现代社会的方方面面中显现出古人前瞻性的目光，尤其在现代企业管理模式中，更是具备深刻的指导意义。

文化传承最主要的角色是管理者，直线管理者通过自己的行为，自己的处事方式，向员工传承公司的文化，让员工形成对文化的认知；通过行为，形成团队的信仰，每个员工真正的相信。

一个合格的管理者，要能够贯彻企业文化，把自己作为企业文化的践行者和传播者，甚至是企业文化的化身。