大客户销售的黑匣子
销售作为公司调动资源的龙头，资源配置、市场预测、新产品开发、市场竞争判断等方面，往往都取决于销售人员的素养和销售组织能力的建设。尤其是大客户销售，它占据着公司营收的大头，甚至决定着公司的生死。
而这一核心板块却往往如同黑匣子一般，让决策者看不清拿不准，甚至不禁感叹，大客户销售就是门艺术。
作为大客户销售的一名老兵，我曾在IBM带领大客户销售团队，做到一年20多亿人民币，也建立了个人职业生涯中最大的单笔销售金额的成交记录，一顿饭的工夫成交了6000万的销售咨询。
也正是在这个阶段，在IBM的体系化组织里，我见证并参与打造了一套行之有效的大客户销售方法论，并在离开IBM之后，成功辅导了近百家民营企业家，帮助其切实提升了公司的大客户销售能力。
所以，大客户销售不是艺术，是科学！
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十大指标
测试大客户销售的健康度
首先，大企业≠大客户，大客户是持续高价值的贡献者。大客户的大不是在于客户规模本身，而在于他给我们创造的价值。
在IBM就有清晰的客户价值管理，例如华为是IBM的大客户，也是IBM历史上为数不多的钻石级客户，为什么它能成为钻石级，因为它一年能够给IBM贡献1亿美金以上的咨询服务收入。
而尽管有些客户非常大，就像在国内我曾经分管的100多个央企，它们的规模很大，但是跟IBM的合作很有限，那么它们对于IBM就不是大客户。
其次，大客户销售是农庄耕耘模式，不是游猎的机会模式。客户关系的本质是价值，要与客户建立长期可持续的关系，我们需要构建一套以客户为中心、不断增强价值的大客户销售框架，包括四个层级。
第一层，始终瞄准客户需求。在今天这样一个不断变化的外部环境中，客户的需求也在不断演变，只有真正解决客户的核心问题才能体现真价值。同行最多是追赶，跨行才能超越，客户往往有些时候就需要有你的跨行经验来引领。
第二层，如何销售。包含创建以客户价值为导向的销售方法论、进行客户关系和价值管理。这部分非常适合销售人员个人研学，以及团队共学，能将销售业绩从5分提升至7分。
第三层，如何管理销售。包含销售看板的运用、销售管理系统的搭建。这部分适合销售leader和企业决策者共学。
第四层，如何构建一个致力于成功的销售团队。需要从销售职业、人才管理、领导力与销售文化、绩效支持4个维度来构建。这部分，适合企业决策者深度学习。
图1 以价值为中心的大客户销售框架
在展开讲方法论之前，我们先对自己公司的大客户销售做一个健康度问诊，看看你离及格线、优分线还有多远。我总结了大客户销售的十大健康指标，分享给大家。通常而言，对to B的企业这十类指标是非常重要的。
1. 大客户贡献度：排名前10的客户至少要贡献50%，最好是70%2. 老客户续约率：至少80%以上3. 老单一大客户份额：至少30%以上，最好是单一采购来源4. 客户忠诚度：NPS净推荐值10-20%，服务业要到40%5. 赢单成功率：赢单成功率至少要达到33%以上6. 储备销售机会：在跟销售机会至少是销售目标的3倍7. 销售人员年人均销售额：制造业至少1000万，服务业至少600万8. 企业人均年生产产值：制造业至少100万，服务业至少40万9. 销售人员分布：超过平均销售额的人员至少要到50. 产品竞争力：30%的核心产品要贡献70%的收入
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一盘棋看清
所有销售机会和销售员努力
销售业绩目标只是数字，定了总是无法达成？销售人员是真努力还是假辛苦？销售过程是黑匣子，成单结果无法合理预测？销售、产品、市场各干各，1 1反倒小于2？老人留不住，新人难培养，销售铁军组织如何打造？
这是我在辅导企业的过程中，曾被无数次问到的几个问题，作为销售leader和企业决策者，你们很容易发现销售业务的大量问题，但除了盯结果、盯数字，好像也很难提出可以改进的具体建议和想法。
我赞成，好业绩一定是紧盯和管控出来的，怎么盯？如何管？销售看板就是科学高效的利器之一。
什么是销售看板？简言之，销售看板就是基于赢率模型的一个销售可量化、可管理的工具。通过这样量化的销售看板，就能清晰知道整个销售机会是如何分布的，以及期望达成的销售业绩是怎么构成的。
补充知识点：什么是赢率模型，举个例子。
图2 销售赢率模型示例
销售看板分为两类：
第一，重要销售机会跟进看板。此看板主要是由每位销售员来填写每个销售机会的具体情况。包括这是哪个客户、什么样的销售机会、预计多少金额、销售机会目前处于什么阶段、是什么样的赢率状态等。销售员在填写时要根据进度随时更新到了哪个阶段，这其实也是一个动态的过程。
第二，销售业绩动态仪表盘。把公司里所有的销售机会都按照赢率的模型逐一对应放进去，形成一张销售业绩动态仪表盘。这样就能快速知道在整个公司中所有销售机会的分布，以及下个重要节点我们到底能完成多少业绩。
通过这张表还能够让企业掌门人清晰看到，销售的分布以及销售能够达成的路径，以此再去指导生产计划的排定就有了可靠依据。
图3《销售业绩动态仪表盘》示例
IBM是世界知名的咨询公司，鼎盛时期全球有40万人，每年有1000亿美金的销售收入。
每到周一上午，全球十几万人在做同一个动作，就是每位销售主管都要对照着基于销售赢率模型的看板，对每个销售员负责的销售进展做逐一追踪和盘点。
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八步、九步
这次真正高定大客户
销售，成也细节，败也细节。销售过程的每一个重要里程碑，都有一些不能忽视的关键动作。我们要把这些关键动作列出来并做到，那么销售的赢率就会大大提升，我们把它称之为销售方法论。
销售方法论如何设计？举个例子。
图4 销售方法论设计示例
如果把销售方法论比作一把利剑，那么如何真正发挥利剑的作用，快准稳击中目标要害，我们还要练就绝顶招式，这就是隐藏在销售方法论背后的大客户销售九大成功要素。
要素一，销售进程。销售进程与客户决策进程匹配，甚至引领，当被牵着走时，一定有问题。
要素二，购买因素。基于客户痛点和核心诉求理解基础之上的，深刻洞察客户的购买因素。
要素三，销售定价。始终保持定价敏感，避免掉入价格的陷阱，最后一分钟惊到客户，让其跑掉。
要素四，决策权力图。决策权力图，对决策者进行销售，避免关系用错地方。
要素五，决策风格。对人性精准把握，不懂人就搞不定人，也赢不了单。
要素六，销售主题。“卖什么”的差异化销售策略，匹配购买因素，避免随大流的碰运气销售。
要素七，谈判力。谈判力，隐含巨大价值，一个让价、一个条款可能就掉入巨大的泥潭。
要素八，效能销售。销售力驱动的高效能组织销售，是公司能否盈利的最重要的防线。
要素九，销售判定。不断判定项目真假、是否继续销售，NoGo比Go的决定往往更重要。
关于大客户销售，销售冠军的存在固然重要，但是构建科学的销售组织，才能将个人能转化成团队能，让你的销售团队持续打胜仗！
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