虚实结合，打造最强产品人

上到战略规划，中至运营策略，下至人性洞察，本号力图为读者呈现一整套的产品落地化打法。

本号力图通过“启发 实践”的新形式带大家高效进阶。

目录如下：

1. 路线图Roadmap

2. 产品路线图

3. 技术路线图

4. 项目团队车轮图

5. RACI图表

6. 功能相位矩阵

7. 边界管理

1. 产品路线图Roadmap

什么是Roadmap

Roadmap是一张产品发展的规划，通常翻译为“路线图”或“蓝图”，目前并没有一个公认的定义。

Roadmap一般用于产品经理进行产品管理的中长期规划，也称路标规划。

Roadmap由时间周期（横轴）、项目事件（纵轴）和路标（里程碑）组成。

注意：

• 同一项目与其对应的事件应使用同一种颜色表示;
• 同一项目下的相关事件，应在同一行表示;
• 同一项目下的事件排序，仅根据开始时间的先后顺序;
• 若同一项目下的事件开始时间相同，结束时间较近的优先排序.

工具：

PPT、Excel 、Visio等。

为什么要做Roadmap

制定Roadmap需要依据公司战略、产品目标、用户需求和市场环境，其中公司战略和产品目标短时间内不会变化，可以理解为定量，而用户需求和市场环境可以说是瞬息万变的，也是不可控的因素。

因此，Roadmap一般按季度划分，平衡变与不变。

Roadmap内容

Roadmap主要有时间周期和项目事件（或产品）和路标三部分组成。

1）时间周期

即产品规划的时间区间。

通常，时间周期的长度是产品大版本（如3.0.0→4.0.0）开发周期的3~5倍，如果大版本的开发周期是3个月，那么Roadmap时间周期长度就在9个月至15个月之间。

2）项目事件

是指完成产品总体计划必须要完成的工作项。

3）路标

是指关键工作项的完成的时间接点，也称里程碑。

2. 产品路线图

工具简述

• 有时候，营销团队使用产品路线图，将客户的关键需求纳入产品研发计划，以便顺利签下订单；
• 有时候，产品管理团队使用产品路线图来向企业高层担保，产品处于符合企业愿景的开发计划中。

在实际使用中，产品路线图的上述两种常见用法，最终的效果都不太理想，因为它们都背离了该工具的真正意义。

产品路线图旨在：

• 用清楚直观的图表表现企业战略，紧密团结工程、市场、销售、技术支持等部门和企业高层，从而实现产品研发的目标;
• 同时，通过标明重要的差异化领域，赋予企业创新灵感;
• 再者，能够激发执行能力，促进产品平台和衍生战略之间的沟通，并表明衍生战略是如何随着时间推移而逐渐展开的。

产品路线图工具是按照时间推移（通常是两个产品周期，或者为 24~36个月）对一组相关产品所作出的图示，多数情况下以每月为单位时间（图表上常标示每季度的数据）。

• 纵轴是战略上最重要的部分，表示的是产品之间如何相互关联，以及如何有效影响企业竞争力；
• 最常用的纵轴是成本，另外也有将速度或其他关键特征参数作为纵轴的情况。

直观图示

产品路线图体现出，产品的功能和价格点是如何随着时间的推移而发生变化的。纵轴通常是成本，而横轴是时间。

新颖之处

为了获得成功，需要对共同的愿景详细阐述，但是，想要所有投资人和股东真正理解愿景，却是不太容易办到的。

打造与众不同的产品，能有效增强企业竞争优势，当产品创新的地位超过分销战略、金融运作的时候，产品路线图就是非常必要的规划文件。

一份功能强大的产品路线图必须是多功能的，是通过企业高层审查并批准的重要文档。仅供企业内部使用，将企业注意力集中在一段时间内要相继研发的产品序列上。

产品路线图是一份动态文档，是与项目有关的各种观点的集合。企业可以将其融入产品研发流程。它需要定期审查，至少每季度更新一次。

工具优势

工具优势主要包括以下几个方面。

• 更直观清晰地展示产品战略；
• 激励企业上下支持创新、推动重要参数；
• 鼓励企业生产平台衍生产品、获取经营优势；
• 作为预估企业新品上市时间的参考；

是企业决定技术需求、资源配置和产品定位的重要参考。

适用情形

经常有些经理会说他的企业没有战略，或是战略不为多数人熟知。而一份引用频繁的产品路线图可以帮助企业更好地进行战略调整，让更多的员工参与其中，同时便于管理层和营销团队对新产品研发流程进行成本管理。

产品路线图不应该用来排除竞争，但可以积极指明研发过程中的下一步骤，并至少可以在以下两个层面帮助企业实现创新∶

一来，其纵轴表示出对企业至关重要的成本;

二来，它为工程师、研究人员和其他设计人员提供了战略背景，将大家的工作思路及观念导入支持、补充、延伸此规划蓝图所述战略意图的大背景中。

在产品研发全球化的大背景下，产品路线图还可以配合支持企业的国际市场产品发布战略，规划进入不同市场的时间，并对不同国家的监管、标准、语言和本地化等问题进行预期。

产品路线图必须能够预测市场、供货渠道、竞争环境中的种种变数，才能发挥自身的最大用处。在很多行业里，如果你计划在 12个月之后推出新产品，就需要提前预测你的竞争对手会有什么反应。

一份行之有效的产品路线图必须包括X、Y轴，标明各种细节、产品发布的准确时间，以及各产品之间的联系，同时还需说明新产品的特性。

3. 技术路线图

工具简述

• 产品路线图是从客户的角度出发，对产品的发展进行规划；
• 技术路线图却是从研发者的角度出发，对技术发展进行预测。

技术路线图可以标明一项具有潜力的技术在何时能够发展成熟，并应用于上市产品中。

你可以创建一张横向条形统计图，引入几组要素来说明技术发展规划。

当然，在构建技术路线图的过程中所进行的讨论和思考，远比绘制蓝图本身更重要。

以笔记本电脑为例，需要引入的要素包括中央处理器、显卡、硬盘、电池管理及机械零部件。

你可以对技术的组成部分进行再分解并分组，用条形来代表每部分所需的时间，完成后便可以直观得出大致的交付时间。

想要合理清楚地绘制技术路线图，你需要决定：

• 哪些关键技术是当前产品需要使用的；
• 哪些技术是若干年后需要使用的。

虽然供应商和合作伙伴通常是非常好的关键技术的参照来源，但具体使用哪些技术，必须由你决定。

随着越来越多的竞争优势来源于企业外部，寻找新技术的重要性不言而喻，你很可能需要寻找可以共同完成技术研发工作的合作伙伴。

将企业外部技术和内部能力加以比较、综合，有助于厘清公司内部研发计划。

技术路线图的第二个组成部分是产品时间表，同样使用横向条形统计图，显示出每月或每季度的产品推出计划。

该直观展示某种消费类电子产品中的技术要素的影响，图表最右侧则标明了这些技术要素的重要程度，以及对其市场竞争力的预期。

这张图看起来有点像化学元素周期表，不同的"族"里都绑定有"技术"这一要素。在图中用垂直的线连接产品和技术，这样就可以推断某种特定产品的上市时间。

需要注意的是技术路线图需要定期更新（一般来说每季度更新一次），因为技术和产品会随着时间的推移发生巨大的变化。

工具优势

工具优势主要包括以下几个方面。

• 重点标出需要解决的产品关键缺陷；
• 帮助确定生产某种商品所需的特定技术；
• 预见未来，预估所存在的风险；
• 指明可能存在漏洞的方面和有潜力的方面；
• 连接管理、工程和市场部门，以提高团队协作能力。

适用情形

技术路线图中集成的技术战略对企业而言极为重要，所有的行业，甚至包括服务业，都可以通过建立定义良好、能协助提高客户满意度的技术战略来提升竞争力。

技术路线图还可以帮助企业避免因某一新组件工期延误而导致的整个项目的延误，因为企业通过其建立的套监控系统，为各种可能遇见的状况提供了备选方案。

构建一份清楚完善的技术路线图是一项极其繁杂的工作，需要花费大量时间，克服诸多困难。

此外还需要准确把握企业核心竞争力和客户需求，并不是一项可以一次性完成的工作——技术路线图需要定期更新，并且接受管理层每个季度的审查评验。

技术路线图必须与企业管理联系起来，它的真正意义在于影响企业的整体战略。如果可能，最好将技术路线图纳入企业年度发展战略的考虑范围。

4. 项目团队车轮图

项目团队车轮图也被称为跨职能团队图或核心小组图，目的是为跨职能团队配备人员。

很少有跨职能团队能够以足够的资源启动项目，并按可预测的时间表交付产品。

更多的情况是，当项目成员在不同时间从事不同项目时，关键风险是管理资源可用性的潮起潮落。

为了快速了解人员配备缺口，团队可以使用下图所示工具来清楚了解团队人员的配备情况：

使用项目团队车轮图定义跨职能团队

项目团队车轮图按职能标识了核心项目团队成员，以及扩展团队成员的角色和姓名。

项目团队车轮图是一个简单强大的工具，可以快速确定人员配备，并且可以呈现跨项目扩展的资源方面的差距。

该工具可针对不同类型的项目（大型或小型项目）、初创企业、大型企业进行不同程度的扩展。

它提供了一致的模型，可帮助管理团队人力资源相关的风险。

对于大型项目，可以创建多个团队车轮图，每个轮子都从核心团队轮子向外辐射。

项目团队车轮图的好处

• 确保所有跨职能团队成员都知道他们的角色，以及其他人的角色定义；
• 清楚地识别团队中的资源缺口；
• 定义专用于特定项目团队的成员；
• 最大限度地减少因成员缺失或其他人力资源问题而造成的意外或项目失败。

项目团队车轮图如何帮助项目经理

在所有必需的资源都可用之前启动项目的情况并不少见。

项目经理可以基于这个工具，围绕人员配备做出基于风险的决策，同时它清楚地传达了如何减轻或解决任何人员差距。

对于拥有大量利益相关者的企业来说，它也是一种有效的沟通工具。

该工具可确保所有利益相关者的利益在项目中得到体现，它为整个跨职能团队提供了一致的方法来确定资源缺口。

它还具有可扩展性，甚至可以围绕公司之外创建扩展的项目团队。

虽然该工具可以衡量跨职能团队人员配备程度并快速识别资源缺口，但它不评估分配资源的质量和有效性。

由于优先级冲突，影响跨职能资源有效性的两个因素分别是：

• 技能水平；
• 资源可用性。

这些问题会影响团队的交付能力。

5. RACI图表：阐明角色和职责

RACI 包含四方面的内容：

• 谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，该角色具体负责操控项目、解决问题；
• 谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他同意或签署之后，项目才能得以进行；
• 咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员；
• 通知谁 (I =Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他咨询、征求意见。

分清谁在项目中做什么是最基本的要求，明确的任务、明确的职责和截止日期，是项目管理的基础。

RACI 图表有助于定义哪些角色是负责人、咨询人和知情人。

随着项目开发复杂性的增加，创建一个清晰的图表，标明谁负责什么。

这有助于防止任何类型的项目失败，如，开发、设计、IT、人力资源或变更管理。

如何创建 RACI 图表

RACI 图表是一个带有图形图标的矩阵：

• 在横轴上标识关键可交付成果；
• 在纵轴上标识关键角色（或关键个人），包括项目经理；
• 浅绿色圆圈：任务中涉及的单个执行人；
• 深蓝色圆圈：直接责任人（DRI），即负责交付/决策的人。

每个可交付成果或任务应该只有一个 DRI，这是一个动态图表，需要随着职责的变化而更新。

RACI 图表的好处

• 确保每个可交付成果/决定都只有一个负责人；
• 提供角色和职责的直观表示；
• 建立对角色的共同理解并消除内部分歧；
• 有利于跨地域管理；
• 有利于责任追踪。

RACI 图表对抗项目延迟

除了需求不明确外，职责不明确也是导致项目延误的主要原因之一。

通过向团队提供与关键功能相关的可交付成果的清晰图表，可以大大减少或消除这个问题。

此外，图表是在项目开始时创建的，因为项目经理事先得到了团队成员的认可，这些成员表明他们已加入并致力于给定的任务。

在项目期间使用它是因为，它提供了一个定期审查的参考表，以确保任务配备适当，并且每个可交付成果或决策都有明确的 DRI 指示。

修改工具以匹配手头任务的范围，对于大型项目，最好有两个级别的 RACI 图：

• 一个用于整个项目；
• 其他几个用于子系统级别。

例如，在平台项目中，可能有四个 RACI 图表：

• 三个二级图表来涵盖项目的 Web、客户端和设备部分；
• 再加上一个用于整个项目。

有时，角色需要更加明确和具体任务，在这种情况下，参与任务的三个级别（未参与、参与、负责）是不够的。

你可能需要添加其他角色，例如，批准和咨询。

6. 功能相位矩阵

公司每天都会推出新项目，当团队不能清楚地了解每个团队成员在项目的每个阶段所做的贡献时，项目很快就会脱轨。

那么，如何快速构建和传达里程碑目标和团队成员的贡献以突出差距和重叠？

功能相位矩阵是帮助项目经理的强大工具，功能相位矩阵允许跨职能项目团队：

• 确定项目目标；
• 确定角色和职责；
• 确定主要阶段成果。

使用矩阵来确定团队成员和里程碑可交付成果之间的依赖关系：

功能相位矩阵的好处：

• 确保你可以在阶段/里程碑级别进行跨职能协调；
• 确保你将所有关键可交付成果分配给个人；
• 它是一个可扩展的工具，你可以应用于大型或小型团队、简单或复杂的项目以及跨地域团队；
• 帮助你的团队与产品交付期望保持一致。

功能相位矩阵可以通过在项目生命周期的早期明确角色和职责，来提高项目团队的效率，也是开始创建一致开发过程的最简单方法之一。

7. 边界管理

在项目开始时，由产品负责人和管理层的开发团队就成功的关键维度达成一致。

例如，一个项目具有某些必备功能、目标开发成本、质量度量、目标成本和项目时间表。

然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。

这些条件构成了一份合同，规定了团队将交付什么以及管理层期望什么。

一旦设置了边界条件并开始项目，只要团队继续朝目标前进，管理层就需要让团队自我管理。

如果项目似乎无法在五个维度中的一个或多个方面达到其边界条件，也即边界突破，项目经理必须：

• 立即通知管理层；
• 提出边界突破的解决方案。

这些通信触发了快速的升级过程，此过程旨在帮助项目经理在预期边界突破时让团队快速回到正轨。

在管理层收到团队可能发生边界突破的消息后，管理层可以同意或不同意团队的提议，并提出如何补救这种情况的建议。

如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。

如果管理层不同意团队的提议，那么接下来是面对面的会议，由项目经理领导的团队和管理层协商新合同，为项目设定新的边界条件。

然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。

以一个可穿戴设备为例：

该团队离职了一位资深程序员，这使得产品的最小版本 MVP 开发延迟。

直接影响了两个未开发的关键 API，尽管延迟并未对项目的整体时间安排产生重大影响，但它增加了成本，现在估计会超出预算 20%。

缺陷率高于预期但在范围内，其他边界条件仍然是可实现的目标。

这些预期的边界突破引发了一次越界评审，重新协商了略高的预算和一组修订后的功能，最终使团队重回正轨。

如下面的边界条件图所示，团队与项目经理一起为五个变量设置边界条件：

• 开发成本；
• 产品成本；
• 时间；
• 特性；
• 质量。

五边形内的彩色形状显示每个边界条件的当前位置和预期轨迹：

• 那些朝着图形中心（绿色）前进的，标识已经走上正轨；
• 那些朝向外围的，正在漂移出界（黄色）；
• 而那些在图形边缘（红色）的，有边界被打破的危险。

边界条件方法强调定量目标，这些目标是计划成功的合理预测指标。

通过管理目标消除微观管理的不确定性，从过程中消除大量的摩擦和主观性。

应用这些工具将帮助建立你的项目管理能力，增加创新，同时加快产品上市时间。

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卫朋

人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN 资深技术博主。2020 年 8 月开始写产品相关内容，截至目前，人人都是产品经理单渠道阅读 44 万 ，鸟哥笔记单渠道阅读 130 万 ，CSDN 单渠道阅读 190 万 ，51CTO单渠道阅读 160 万 。

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