企业管理是近年来一个老生常谈的话题。随着社会的进步和时代的发展，国内许多企业的管理水平有了长足的进步，管理效率有了明显的提升。但是，提到企业管理，大多数企业仍然是采取开会、检查、评比、竞赛、奖金这种“四动一金”的管理方式。规范化、体系化的长效管理机制还没有完全建立起来。而我们要做的是建立健全管理体系，完善管理组织，理顺管理职责，创新管理方法，实现企业的和谐平稳有序发展。
应当说企业管理没有灵丹妙药，也不可能一蹴而就，管理没有最先进的，也没有最超前的，只有最适用的。我以为，如果谈到加强企业管理，首先应着重开创和完善全面风险管理、全面预算管理、全面绩效管理“三大”管理体系。
企业风险是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、安全风险、法律风险等；按能否为企业带来盈利等机会，分为纯粹风险和机会风险。全面风险管理是围绕企业战略目标，通过在管理各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立全面管理体系，培育良好的风险管理文化，对企业风险进行控制和利用，实现企业经营目标。2006年6月，国资委正式下发《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业将企业风险管理作为当前一项重要工作来抓。在国际上，实施企业全面风险管理已成为21世纪全球企业管理发展的新趋势。
企业预算管理是促进企业战略目标实现的系统管理方法，包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。不是单纯财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是通过对企业整体及内部各部门的财务和非财务资源，按照经营目标和工作计划进行编制、审批、执行、控制的一种综合管理体系。
做好全面预算管理，必须从三个方面入手：
一是实现从钱到事的转变。预算最终的反应无疑是资金，但编制预算的出发点是应该办多少事，而不是花多少钱。
二是理清预算编制、审批、监督、执行、控制的职责；树立谁干事，谁编制预算、谁执行预算的工作原则，将预算的审批、监督与编制、执行、控制职能相分离，以此实现运动员、裁判员的分离。
三是预算审批、监督部门对预算实施始末管理，并通过核算跟踪预算管理；预算的执行和控制由干事部门进行过程管理；以此避免相互推诿，相互扯皮的弊端。
全面绩效管理是对绩效实现过程中各个要素的管理，是一个不断提升的循环过程，通过对任务目标分解、绩效辅导、业绩评价、绩效结果反馈一系列流程，以达到鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。
实施全面绩效管理应从两个方面入手：
一是建立绩效管理闭合流程链。建立始末于绩效计划，历经绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效总结与反馈，终于绩效开发的往复循环链条，使其不断扬弃、循环上升。
二是建立真正意义上的绩效考核评价方法。针对不同主体、不同考核目的，采取不同的考核评价方法。
综上所述，全面预算管理、全面风险管理、全面绩效管理是互为基础、互为条件、互为支持的。全面预算管理是实现企业经营管理有效运行提高效率的基本条件；全面风险管理所解决的是企业在安全经营的前提下，寻求更大的发展；全面绩效管理是贯彻企业以人为本这一核心理念的基本条件和保障。企业的每一项事务，在全面预算管理中最终反映的可能是一个数字，在全面风险管理中表现的可能是一项工作任务或者是一个发展机遇，在全面绩效管理中可能是一个业绩指标或者是一个效率评价。我们只有把企业管理体系化，才能把企业真正做大做强，从而使企业有更大的发展空间和前景。
作者巴歌
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