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作为资深研发管理顾问，我在许多企业调研发现，这些企业一般都有 ISO9000 质量体系文件，不过，在这些企业体系文件中，只描述了 一种研发项目类型，既是产品开发实现过程或是大客户合同履行过程，但缺失技术研发和产品预研项目的过程定义。

所以，在实际工作中，你会发现一些企业，在新产品开发项目中，把许多技术难题带到新产品开发项目中，导致项目周期难以保证，甚至 研发出来的产品质量难以保证。

为此，在华为技术公司，也包括其它成功企业，会采用异步开发的方式，技术研发先行，先开发出成熟的技术模块，产品开发采用搭集木 的方式，快速将产品开发出来，迎合市场机会窗。

为此，在企业中，需要将研发项目分成不同类型进行管理，这些不同 类型的项目包括：技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目、产 品开发项目，有的企业也存在着大客户定制开发项目。

为什么要将研发项目分成不同类型，是为了管理的需要，项目类型不 同，管理模式不同，也就是说，你不能用管理开发项目的思绪去管理预研项目。

下面先将不同类型的项目的特点介绍如下，然后再分析一下不同项目 类型的管理模式。

一、大客户定制开发项目/合同履行项目

在一些 TB（大客户策略）的企业中，也就是为大客户供货的公司， 定制开发/合同交付项目是其公司重要的业务活动。

这些定制开发/合同交付项目，是在标准产品基础上进行简单改造， 如一个大型搅拌设备，受地形地貌限制，把底座的尺寸大小改一下， 这些改造活动，甚至可以不再调用研发人员，由供应链体系的工程技 术人员就可以完成。

还有一种情况，给大客户交付的是解决方案，所谓解决方案，是为实 现客户的业务需求，由不同部件产品配置而实现的，因为需求不同， 所以部件产品配置不同，如新美星公司，液体（饮料）包装机械供应 商领导型企业，给客户交付的是生产线，由吹、灌、旋、消毒、贴标、 测试、搬运等设备组成，每个客户要求不同，如有的生产水，有的生 产饮料，有的是塑料瓶，有的是玻璃瓶，就需要定制化交付。

这种定制化的项目，一般是通过合同约定甲乙双方的责任与义务，我 们称之为合同履行项目，是要在标准产品或标准解决方案（解决方案 在某种意义上就是产品的概念）基础上简单个性化，在交付过程中要 保证交期和质量，因此项目特征是，客户需求是在合同中有非常明确 的规定，交付项目中要使用成熟的产品，交付结果要保证商用的质量 水平，而且项目的费用公司也有明确的规定，因为这类项目要通过严 格控制费用让公司获得收益。

合同交付类项目，所使用的流程为瀑布型，如在新美星股份公司，我 们共同制订的合同项目交付流程为：制定方案阶段、制造与发货阶段、 安装与调试阶段、试运行与验收阶段，阶段之间没有回头。

在费用约束下，保证质量和交期是项目团队面临的最大挑战，因为合 同中往往规定，如果交期延期、质量不能达到要求，会有罚款的合同 条款。

目前我们中国企业管理的特点是，我是说针对做大客户的企业来说， 出现一个明显的问题是：只会围绕着特定的客户做项目，不会围绕着 市场做产品，更不会把技术预研和技术开发单独识别出来进行异步研发。

所以，带来明显的一个特征是，这些企业的合同交付项目，周期计划 不靠谱，象踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里，质量保证不了，靠不断地 在客户现场返工，背后的其中一个原因是：在合同交付项目中有许多 技术难题要突破。

合同交付项目过程不成熟，跟中国的客户打交道，依靠良好的售后服 务来弥补，客户可以原谅，但要拿着这种做事方式和欧美客户打交道， 人家可不认可，罚款就足以让一个公司死亡。我与华为的一个老朋友 聊天时，他说到，如果与英国电信打交道，设备已经销售给他们了， 如果出了问题，到了现场，你想动设备，那是不可能的，只能在现场 指导，英国电信工程师在指导下优化设备，但人家要华为公司支付每 小时多少英镑的人工费用。

二、新产品开发项目

新产品开发的目的是保证产品走向市场后的财务成功。

产品开发是瞄准明确的市场需求，采用成熟的技术模块，快速搭集木， 迎合市场机会窗上市。

在质量上，要求必须满足商用要求，也就是说，必须满足客户的要求， 客户包括内部客户与外部客户，外部客户容易理解，就是中间商和购 买者、使用者，内部客户是指流程的下游和股东，如生产部门、安装 与调试部门，要满足可生产性需求、可服务性需求，以及股东对毛利 率的要求。

产品开发采用跨部门的联合团队，包括营销体系、研发体系、供应链 体系等，这样才能真正保证走向市场后的财务成功。

新产品开发由于是使用成熟的技术模块搭集木，所使用的流程是瀑布 型流程，如 IPD 流程分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证 阶段、发布阶段。

三、新产品预研项目

在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战 略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研 究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移 到产品开发。

与产品开发相比，产品预研有以下特点：（a）产品预研的目的是验 证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会；（b） 产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销 售；（c）市场前景尚不明确；（d）存在较大的技术风险；（e）主 要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

我们在新品发布会上所看到的概念车、时装，一般都是预研的成果。 新产品预研项目，由于技术难度大，因此，所使用的流程是螺旋型模型。

这是因为产品实现的技术方案把握不准，因此我们在计划阶段做一批 方案，通过技术方案评审和计划决策评审后进入开发阶段，经过验证， 第一批技术方案行不通，就要回头再度进入计划阶段，重新做一批技 术方案，再经过技术方案评审和计划决策评审后，再度进入开发阶段。 也有可能，是为了寻找更优化的技术方案，回头再度进入计划阶段。

因此，预研项目所使用的流程模型为螺旋模型，这符合我们在哲学中 所学到的知识：对事物的认识是螺旋上升的模型。 新产品预研的目的：一是探索技术实现，二是探索市场需求。

四、新技术开发项目

有了产品开发管理模式，为什么还要对技术开发单独建立管理模式？

这是因为，公司大了以后，会按照产品线或产品事业部进行管理，在 产品线之间或产品事业部之间，会存在着重用的技术模块，一般叫 CBB（公用构件模块），对这些重用的技术模块要单独进行开发，因 此，就有必要建立技术开发流程及管理机制。

如一个手机公司，会有不同制式的手机产品，也叫不同的产品族，电 源管理模块，就是一个重用的技术模块，也就是说，不同制订的手机， 都需要电源管理模块，所以，在公司中会对电源管理这个模块进行单 独的技术开发，供不同产品族来使用。

技术开发的流程也是瀑布型，一般分为：概念阶段、计划阶段、开发 阶段、转移阶段。这里所说的转移，就是技术开发团队 TDT 把成熟 的技术模块转移给新产品开发团队 PDT 来使用。

技术开发项目的客户是产品开发团队 PDT，内部客户 PDT 对其有确 定的需求，并且在技术实现上没有难度，要保证商用质量，也就是说 技术开发的成果是成熟的技术模块或技术平台。

五、新技术预研项目

在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强 公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点 进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要 时为产品开发提供支撑。

与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验 证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发 展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需求；（d）技术预研实 现难度较大；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 技术预研的流程也是螺旋型模型。

六、不同类型研发项目的对比分析

产品开发、产品预研、技术开发、技术预研之间的差异见下表：

合同交付类项目、开发类项目、预研类项目。

七、三大类型研发项目辩证关系

我们经常听到企业说，公司要生产一代、开发一代、预研一代；也有 的企业这样说：吃着碗里的，看着锅里的，望着地里的。实际上，作 为一个有抱负的企业，一定要平衡好今天、明天、后天要靠什么存活， 而不是目光短浅，不为未来作打算。

所以一些成功企业，总结出的 7:2:1 原则，是可以供大多数有远大志 向企业学习的，也就是说针对企业的资源，7 份力量投入到为今天生 存的业务活动中：交付类项目；2 份力量投入到明天生存的业务活动 中：开发类项目；1 份力量投入到后天生存的业务活动中：预研类项 目。

如华为技术公司，将上年度收入 10-20%投入到研发之中，就是公司 考虑长远、持续创新的见证。

每一次金融危机，每一次技术转型阵痛期，倒下来的就是那些不为明 天甚至后天着想的企业，如 2015 年左右，手机外壳由塑胶转型为金 属外壳，以中国福昌集团有限公司为代表的一批深圳、东莞塑胶企业 倒闭。

所以，一个有远大抱负的企业，一定掌握好三类项目辩证关系。

关于大客户合同交付项目、新产品开发项目、预研项目的辩证关系为：

1、合同交付项目要使用成熟的部件产品，这样才能保证合同交付项 目过程质量、交期。

2、新产品开发要使用成熟的技术，这样才能保证新产品上市吻合市 场机会窗。

3、提前对技术进行预研，贮备技术。

4、在公司，要把重用技术模块识别出来，单独开发，技术模块要在 产品事业部内、公司各事业部之间重用。 预研项目，就是用钱换知识，开发项目，就是用知识换钱。

八、三大类型研发项目绩效管理重点

另外，将研发项目分类，也是为了考核的需要。

针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进 度、成本与费用、收益、质量考核的结果对研发团队的收入权重要小一些。

而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，所以 对进度、质量、成本、收益往往成为考核的重点。

合同类交付项目，更是要严格考核进度、质量、费用、客户满意度。

另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术难度 大，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾 向明显的人员，华为公司提出的“工程商人”是针对开发人员而言的。

因此在一些大中型公司，设置的研究院专门从事战略性技术预研，所 设置的产品事业部专门从事新产品开发，在销售与服务体系，设置合同项目交付人员。

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