精彩解答：
001
1.首先整合公司所有的项目列出来清单；
2.按照客户的重要性排序(贸易额，未来合作的空间等)；
3.再将重要项目按照紧急程度排序；
4.将手头所有资源进行分类，强势，弱项，过往经验，职业素养等做简单的分析；
5.来对号入座，按照现有的资源跟先后顺序排布完后通报给项目需求人是否接受成果交付时间，如果不接受则有7；
7.对于现有资源负荷不了的项目需求人的要求的，考虑外部资源，预算费用，时间表(要预留磨合时间跟谈合同的时间)，做投资回报率分析，排队用现有资源更换算，还是购买外部资源划算，或者不论内外部的投入都大于收益，那么告诉公司决策人这些数据，跟你得建议，用数据说话。
总结就是2个不要：1.不要妄想鱼和熊掌兼得；2.不要捡了芝麻丢了西瓜。
002
对于多项目管理目前我做如下事情：
第一每个项目安排统一出入口，代替我和客户进行日常沟通，发布任务，修改项目计划，以及报告相关问题。
第二对于资源一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找公司协调。
第三对于资源分配一般按需分配，以上三条适用于项目启动初期就介入的，如果项目启动初期并未介入另有方案。
统一出入口的目的并不是我不做工作而是我代替我在现场做指令。但是一切决策都有我出。
003
1、明确各个项目的里程碑节点，确保关键链路上的资源可用性，做好风险储备；
2、确定项目的优先级顺序，项目资源紧张时按优先级顺序配置资源；
3、最好拿到大佬签字的授权，如果和其他的项目资源有冲突，可以亮牌子。
004
1：对项目进行分类，按照分类成立项目组；
2：并按照项目组需求进行人员分类；
3：对项目组内的项目进行优先级分类，优先处理紧急程度高的项目；
4：优先对可复用的功能进行集中开发，并形成V1.0版本（限IT行业）；
5：定义统一项目规范。
005
首先要了解各个项目的紧急程度，了解手头上的人员资源，如果资源充足按照紧急程度制订各个项目的计划以及里程碑，适当放权，一个人的精力总是有限的。重点关注里程碑输出。如果资源情况不满足，就需要细化每个项目的功能点，跟上级与客户说明情况，双方协商好将部分不重要的功能延后。
多项目管理的资源冲突，建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析； 根据每个项目不同的阶段及情况，匹配人力资源模型；同时，根据公司战略目标，调整项目优先级，保障战略性项目。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。