怎么开会还要拎出来单讲，还要学习？但凡是参加工作的人，谁没开过会？有人甚至天天开会，不是正在开会，就是在去开会的路上。我们常常在低头赶路，却忘了抬头看路。
少有人慢下来、静下来思考，
- 什么是有意义的会议、怎么开会才有成效？
- 有多少会议充分吸收了与会人员的意见？
- 会后是否有达成一致的讨论结果，还是两手空空地散会？——重灾区：甚至有些公司开会有个奇特的现象：会议结果多数是再开下一次会。
- 会后是否有纪要及时发布和有效跟进？——重灾区：开会只是应付形式需要，不是以解决问题为目标。
- 纪要是否列明具体的行动事项 Action？
- 每一项行动是否指明了具体的负责人 Responsible？
- 每一项行动是否有清晰的时间期限 Deadline？
- 甚至此次会议内容是否有后续会议来跟踪和评审？——无跟进，则无结果。
上面问题的出现，其实还是员工和组织都缺乏开会的正确方法和意识。
这里我们仅关注项目管理领域，谈一谈如何开项目会议。绝大多数国内公司（国企或民企）的会议风格是一言堂：大领导在场，“聪明的经理人”都深谙生存之道，知道言多必失，大多都是顺大流，顺着前面的发言往下说。
中西方文化差异在此方面尤为明显，而项目管理又是西方现代企业管理制度下的产物，所以上面风格的职业经理人在外企文化中比较少见。通用汽车前CEO斯隆很早就有过一句话：“如果一个会议讨论一个议题只有一种声音，则值得警惕，暂不做决定，推迟再开”，说的就是这种情况。
我很庆幸项目管理会议不存在这个困扰，它有个得天独厚的优势，这是由项目的组织结构特征天然决定的。
项目经理不是传统职权型的领导，团队成员也不是项目经理的直接下属，项目经理对项目成员的影响不是靠从上至下权威性地下指令完成的。团队成员在项目会上发言不必有太多忌讳，可以就项目具体事项就事议事，真正做到畅所欲言。
而项目经理最重要的任务就是要制造积极发言的氛围，激发大家各抒己见的欲望，保证每个成员都有发表想法的机会。团队成员都是来自各个职能部门、各自领域的专家，都有着自己的专业意见和独特观点。
作为项目团队中唯一的“非专家”，项目经理的最大价值是：
1、 体会各方情绪、广泛收集各方信息，提炼各方观点；
2、 让不同想法充分碰撞，甚至有意识地制造“冲突”，因为有冲突才会激发创意；
3、 最后再兼顾各类风险考虑，做出最全面的决策和判断。
项目团队这种小而精的组织结构，很像特种部队集结各路精英，其最厉害的武器就是集体智慧、群策群力。试想有着不同军师从技术、生产、财务各方面出谋划策，项目经理的学习成长和进步绝对是显而易见。
后续：
我将分三期介绍项目管理中启动、执行、收尾这三个阶段的三种重要会议，因为它具有一般代表性和普适性。国内企业比较容易学习，并在组织内部形成固定流程和机制，在不同项目中推而广之。（设备制造和工程行业项目中其他一些专题性会议如：设计联络会、技术接口会议、监造和验收会议等，暂不展开讨论。）
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