项目会议总不给力怎么办——PMP老炮三招干货提升项目会议段位

怎么开会还要拎出来单讲,还要学习?但凡是参加工作的人,谁没开过会?有人甚至天天开会,不是正在开会,就是在去开会的路上。我们常常在低头赶路,却忘了抬头看路。

少有人慢下来、静下来思考,

  • 什么是有意义的会议、怎么开会才有成效?
  • 有多少会议充分吸收了与会人员的意见?
  • 会后是否有达成一致的讨论结果,还是两手空空地散会?——重灾区:甚至有些公司开会有个奇特的现象:会议结果多数是再开下一次会。

项目会议总不给力怎么办——PMP老炮三招干货提升项目会议段位

  • 会后是否有纪要及时发布和有效跟进?——重灾区:开会只是应付形式需要,不是以解决问题为目标。
  • 纪要是否列明具体的行动事项 Action?
  • 每一项行动是否指明了具体的负责人 Responsible?
  • 每一项行动是否有清晰的时间期限 Deadline
  • 甚至此次会议内容是否有后续会议来跟踪和评审?——无跟进,则无结果。

上面问题的出现,其实还是员工和组织都缺乏开会的正确方法和意识。

这里我们仅关注项目管理领域,谈一谈如何开项目会议。绝大多数国内公司(国企或民企)的会议风格是一言堂:大领导在场,“聪明的经理人”都深谙生存之道,知道言多必失,大多都是顺大流,顺着前面的发言往下说。

项目会议总不给力怎么办——PMP老炮三招干货提升项目会议段位


中西方文化差异在此方面尤为明显,而项目管理又是西方现代企业管理制度下的产物,所以上面风格的职业经理人在外企文化中比较少见。通用汽车前CEO斯隆很早就有过一句话:“如果一个会议讨论一个议题只有一种声音,则值得警惕,暂不做决定,推迟再开”,说的就是这种情况。

我很庆幸项目管理会议不存在这个困扰,它有个得天独厚的优势,这是由项目的组织结构特征天然决定的。

项目经理不是传统职权型的领导,团队成员也不是项目经理的直接下属,项目经理对项目成员的影响不是靠从上至下权威性地下指令完成的。团队成员在项目会上发言不必有太多忌讳,可以就项目具体事项就事议事,真正做到畅所欲言。

而项目经理最重要的任务就是要制造积极发言的氛围,激发大家各抒己见的欲望,保证每个成员都有发表想法的机会。团队成员都是来自各个职能部门、各自领域的专家,都有着自己的专业意见和独特观点。

作为项目团队中唯一的“非专家”,项目经理的最大价值是:

1、 体会各方情绪、广泛收集各方信息,提炼各方观点;

2、 让不同想法充分碰撞,甚至有意识地制造“冲突”,因为有冲突才会激发创意;

3、 最后再兼顾各类风险考虑,做出最全面的决策和判断。

项目会议总不给力怎么办——PMP老炮三招干货提升项目会议段位

项目团队这种小而精的组织结构,很像特种部队集结各路精英,其最厉害的武器就是集体智慧、群策群力。试想有着不同军师从技术、生产、财务各方面出谋划策,项目经理的学习成长和进步绝对是显而易见。


后续:

我将分三期介绍项目管理中启动、执行、收尾这三个阶段的三种重要会议,因为它具有一般代表性和普适性。国内企业比较容易学习,并在组织内部形成固定流程和机制,在不同项目中推而广之。(设备制造和工程行业项目中其他一些专题性会议如:设计联络会、技术接口会议、监造和验收会议等,暂不展开讨论。)

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