企业级变更管理系统在装备制造企业中的实践与应用（企业制造与装备维护体系）

作者：赵鸣 余渊 陆述立 史学松 张震威 彭陈椿 李怀金 | 来源：上海电气集团上海电机厂

1.变更管理现状

　　在某大型国有装备制造企业内部，已实施了项目管理系统（PM）、企业资源管理系统（SAP）、合同管理系统（上上签）、生产管理系统（工时系统）、办公自动化（OA）、产品数据管理系统（PDM）、产品生命周期管理系统（PLM）等信息管理系统。对于涉及产品变更的业务流程分散在上述各系统中，这就导致了变更事项由多方触发申请的局面（图1）。

图1 变更管理端到端流程

　1.1问题引出

　　在制造业企业内部，通过PDM/PLM进行物料、BOM及其对应的变更管理已成为共识及常态，但此部分工作通常只局限在研发内部。也就是针对模型、图纸、物料、xBOM的变更管理及事务统筹。研发只管控与设计相关的变更事务，但是缺乏对生产现场的协同，这方面主要表现为：

　　1.生产变更滞后

　　当商务情况发生变化时，例如客户需要新增或减少订单、需要对已下单的产品或部件新增或减少技术要求、需要调整产品交货方式及周期等情况时，从商务端引入并通过研发协调至生产环节时，延时较长，导致本该及时拦停的变更因延后而导致成本的增加，继而影响企业收益，甚至导致双方纠纷。

　　2.变更损失与预期相比有差距

　　在装备制造企业生产时，有不少生产环节是不可逆的。例如在装配过盈配合的轴及轴承时，为满足需要常对轴承进行加热，以便于轴承内圈扩张并顺利安装。一般安装成功后，则几乎不可能进行置换。但当客户新增技术要求，例如将以进口轴承替换国产轴承时，若国产轴承已经安装成功，此时若进行轴承替换，则将产生较大的成本。若客户要求进行技术条款变更时，能直接获取订单生产情况，则能更有利于双方评估变更的成本，并作出适当的决策，避免后续合同因变更而产生不必要的争议。当客户向企业提出变更时，无论是否已经达成一致意见，则都应立即叫停订单的后续生产工作，避免在未变更执行下进一步生产，以减少企业的变更执行成本。

　　当客户与企业对变更达成一致意见时，往往合同变更的费用已经核算完成。当订单变更一经签署，则后续所有的变更成本都由企业自行承担，而企业对变更执行的效率将极大的影响变更成本，一般从商务传递至研发，再从研发传递至生产制造端的时间较长，很有可能在此期间原订单已经执行了后续部分工作，而当变更真正执行时，往往发现变更评估成本较现实有差距。但变更合同已然签署，此时企业将不得不承担额外的变更成本，长期来看，企业急需一套系统能有效的联通各职能部门，并以此降低并控制企业的变更成本。

2.需求分析

　　针对企业变更管理的现状，再综合考虑各部门的实际管理模式后，即制定以下变更管理策略：

　　1.产品设计变更依旧由PDM/PLM系统承担

　　对于制造型企业而言，在当前形势下，应先明确PDM/PLM变更管理流程的应用场景。不同企业对于研发管理系统的变更流程要求是不同的，对于本文中的大型国有装备制造企业而言，PDM/PLM中的变更管理流程适配思路如下：

　　A.批量（成熟）产品

　　对于企业成熟的标杆产品，必须在PDM/PLM系统中严格执行变更管理流程，其原因在于，对于标杆产品的任何物料、xBOM改动都可能影响生产工艺、成本及质量。所以对于这类产品必须进行严格的EC流程，借此评估变更的影响范围，明确变更物料的处理方式（在制、在途、在库的处理结论）。通过EC流程执行变更后的审计（变更效果评价、成本核算等），避免随意变更标杆产品，造成生产错乱影响企业口碑。

　　B.高附加值产品

　　当单个产品的价值较大，即使单个订单的量不多，也不能忽视这类产品。毕竟一旦产品与合同技术条款出现偏离，会给企业带来较为明显的损失。

　　2.建立企业级变更管理系统

　　建立有别于PDM/PLM的企业级变更管理系统，统筹所有变更事项，避免出现多头管理的情况发生。事务性管理与研发成果（模型、图纸、物料、xBOM）的管理方式不同，前者侧重于各部门间串联，目的在于避免信息滞后或错乱而引起问题。同时要求此变更管理系统需要具备与其他系统互联互通的能力，在当企业将变更源头统一管控后，不允许再出现变更在不同系统中触发的情况，所以系统集成能力显得尤为重要。

　　3.明确各部门职责，并匹配职责与事项

　　企业级变更管理系统作为企业内控的手段或载体，真正执行需要借助企业的员工。所以为了避免出现单一系统内的“部门墙”，则需要根据订单变更类型，明确变更管理的处理机制。例如变更原因、成本归类、开具部门、事务性审批流程及其机制等。

　　4.制定考核机制，明确年度变更管控目标

　　变更管理系统也是分期建设，才能逐步达成既定目标。例如一期系统建设目标为覆盖所有部门及业务情况，在整体业务固化的情况，二期建设目标定为整体事务性监控，例如产生必须的报表，三期在有监控数据的情况下，进行业务职能的优化，例如对于耗时较长的节点，可通过部门工作整合的方式进行效能提升。系统只能作为业务执行的承载，而不能将所有期望押宝在系统上。真正能提升业务能力的始终是管理手段，而系统只是管理手段的一种表现形式。当管理手段逐步递进后，应适当调整年度目标。不断发现问题，解决问题才能使企业的内控管理逐步提升。

3.系统实现

　　基于当前实际情况，为更好的通过系统进行变更的事务性管理，特将变更划分成2个变更类型：商务合同变更及工程变更。前者侧重于对外部引发变更的管理，后者侧重于内部的变更管控。

　　根据业界CMII的标准变更模型（图2），为了实现各业务职能的串联，则需要对变更模型进行业务适配。调整结果如下：为加快变更事务性的处理，只保留ECR及ECN。

图2 标准变更模型

　　商务合同变更

　　根据商务变更的性质（前期对接客户需求的变化，后期传导至下游进行实质变更），将商务合同变更的对象类型定义为ECR（工程更改请求）。并根据业务分析结果，将ECR的变更类型分为：交货期变更、供货范围变更、技术要求变更、包装运输变更及合同变更（取消）五大类。

　　A.交货期变更

　　侧重于客户提出产品交货时间的变更。例如下订单时，双方约定订单共计交付5台产品，且原定5台产品于2021年9月1日交付，但因客户生产周期发生变化，需要将其中2台交付时间改为2021年8月20日，订单中另2台交付时间改为2021年9月18日，剩下一台按原定日期交付。在此情况下需要对客户的交付期变化作出及时响应，并评估因此而产生的额外成本。合同中的产品提前交付定然会对产品零部件的备件管理造成影响，在当今装备制造业整体利润处于较低水平下，仓库内保留越多的备件，则会因备件而占用更多资金。继而对企业的运营带来不利影响，基于此情况应完整评估交货期变更对于合同总成本的影响。在深入分析交货期变更后，发现因生产能力受限，有时也会因不能及时交付而与客户磋商，要求延期交付产品。综合各管理效能，特定义交货期变更申请（图3）

图3 交货期变更

　　B.供货范围变更

　　侧重于客户下单后，对产品进行范围调整。例如客户考虑产品交付后的日常运维，会要求增加易耗品件，例如轴承、螺栓等。所以特对订单交付的范围变更进行结构化管理（图4）

图4 供货范围变更

　　C.技术要求变更

　　侧重于客户对于合同技术条款的变更，因技术条款变化众多，考虑到变更管理的时效性，特择中定义关键性技术条款并基于此定义技术要求变更（图5）

图5 技术要求变更

　　D.包装运输变更

　　包装运输常与交货期变更同时出现，其原因在于：当交货期需要提前，则为了尽可能给技术变更争取时间，此时常会将陆运改为空运（图6）。

图6 包装运输变更

　　E.合同变更（取消）

　　此类情况对合同及生产掌控能力要求极高，特别是当合同出现部分产品交付数量取消的情况。在此情况下，对于成熟产品若已经处于生产中，考虑到后续还可能有其他订单的情况，那么对此产品依旧可以进行生产。若合同中要求交付的产品为订制品时，则除要求即时叫停生产外，还需要快速进行成本损失的评估（图7）。

图7 合同变更（取消）

　　针对于上述任何原因引起的变更，作为流程审批的重要判别依旧将坐落在成本这一重要因素上，所以基于企业多年运营的经验，已整理出一套用于快速评估变更成本的模型，并基于此模型可快速输出预计变更成本（图8）。在后续审批时，审批人员可在综合成本及商务关系等多种因素下，快速并合理的作出合同变更的判断。

图8 成本评估

　　工程变更

　　工程变更为商务合同变更或其他周边事项的后续执行操作。所以将其类型定义为ECN，其设计的目的为：既可以通过商务合同变更（ECR）触发工程变更（ECN），并将商务合同变更信息准确而快速的通过ECN传递至其他后续部门，以便于ECN的快速执行。又可以单独触发ECN，执行设计、工艺、研发等相关事项的更改。

　　A.变更方案

　　此部分信息最为重要，其方案将完整阐述所需变更的事项（图9）。例如是否需要新增/删除/替换物料，如果与物料相关则还需明确物料类型（一次性使用的物料的管理模式与常规物料有差异）。当明确物料相关性后，则需要业务人员根据实际情况选择需要后续哪些部门进行会签，当会签部门确认后，则会通过流程串联起各业务职能部门进行会签，并根据会签反馈意见并及时调整更改方案。

图9 变更方案

　　B.工艺方案及会签

　　工艺方案及会签是对变更方案的补充，此项常见与物料相关的变更。但在业务上会有以下差别：

　　(一)工艺方案：

　　在工程变更时，工艺部门可根据业务情况，适时地调整辅消材料或标准工时（图10）。更改这两项的原因多源于设备更新、引进新工艺技术等。

图10 工艺方案变更

　　(二)工艺会签：

　　工艺会签常见于物料变更后，工艺人员明确物料的处理办法。此项会签将极大的影响物料的加工或组装工艺。为保障生产部门能及时有序的进行工艺切换，所以必须对变更事项执行完整的工艺会签（图11）

图11 工艺会签

　　C.其他相关方案会签（绝缘、运输、装箱等）

　　其他事项（图12）的变更多因变更方案而引起的配套变更，此类事项繁多，考虑到后续工程变更的繁复，所以以描述的形式进行定义。后期待此类变更事项的管理趋于稳定时，再行修正。

图12 其他变更事项

4.结论

　　变更管理是制造业企业常见的管理内容之一，但其也以情况复杂多变，涉及部门广泛而被众多企业评为最难管理的业务事项之一。变更的事务性管理相较于PLM系统中的变更管理更为立竿见影，其主要原因在于：

　　1.可追溯，可量化的变更时效

　　装备制造业的产品生产往往因为一两个工序的执行而产生大量成本，任何与商务合同变更引起的生产变更应及时传递给后端部门。在时效处理上，此装备制造企业作出了非常好的示范：在客户提起合同交期变更或合同变更（取消）时，无论是否得到审批，在流程发起时即通知后端紧急暂停订单生产。尽可能将生产变更的成本降到最低，待双方达成一致意见（领导层介入并进行商务变更谈判）后，再行定义生产计划，此时不仅保护了客户的利益，也极大的维护了装备企业的利益，可谓一举多得。

　　2.信息传递完整而及时

　　装备制造企业内部的变更需及时将原因及处理意见完整的传递给后端，明确物料新增、删除或替换的处理办法，在工程变更过程中明确传递变更的工艺相关信息，做到信息传递完整且可执行。

　　变更管理不是一蹴而就即可实现有效且精准的管理，其管理能力与企业内控能力往往相匹配。在当下企管能力下，过细或过粗的变更管理都将对变更管理的有效性（时效及质量）产生较大影响。本文中的装备制造企业的管理层能很好的认清现状，并提出变更管理能力的逐步提升计划——着眼当下，展望未来。在一期实现变更管理事项的串联后，再行对变更各事项进行监控（报表展示），最后借助企业级变更管理系统整体提升各业务职能部门之间的配合。避免出现因变更情况复杂、人员更替而出现的管理真空或争议的情况发生，同理管理层借此平台也可将精力从变更管理中抽出，而将更多的精力投入到产品升级中，为我国装备制造业的产业升级贡献出国有大型装备制造业的力量！

转自公众号：PLM之神