（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
采用项目管理模式的企业随着实践的深入，项目部管理、项目群（集）管理、组织级项目管理等已无法满足需要，从“项目业务组织体系”的完整认识和规范构建入手，将成为提升项目管理水平的一个重要着力点（相关研究参见《项目业务组织体系Ⅳ：项目业务组织管理的三大特征》一文）。
由完成项目所需的资源和涉及的主体，以一定的任务结构、权责体系和协调程序等关系规则建立而成的一个系统，即为“项目业务组织体系”。从构成组织体系的三个基本要素看，项目业务组织体系同常规业务组织体系的差异主要体现在两个难点上：
– 结构动态性，指该类业务组织体系的任务与主体，将随时间的变化而发生存灭变化或结构变化等。
– 边界模糊性，指该类业务组织体系在资源和主体方面，其所属权、使用权和管理边界模糊，比较难以界定和管理。
以往的业务组织管理较简单且重点集中在组织设计方面，对于组织设计落实后的过程管理几乎未涉及，而项目业务组织体系的这两个管理难点使得继续使用原有方法已无法得到可接受的效果。显然，对资源动态配置与使用的组织管理，在具体任务、解决难点、管理过程、内容和方法上都将发生较大变化。
项目业务组织管理，指为保证项目业务组织体系及其具体内容得到有效落实和顺利执行而进行的管理。它体现为一系列的管理原则、管理方法、管理流程和管理工具等，下面就以项目过程为主线，展示其中的主要管理内容与关键管理方法（相关研究参见《软管理——项目管理中的实践缺陷》一文）。
准备阶段：项目组织标准化管理
项目业务组织体系准备阶段，是资源动态配置与使用所特有的管理阶段，也是在实践中被大多数企业所严重忽视的一个阶段。
由于参与主体、资源类型、流动关系等都更为复杂，因此该阶段核心目的是通过建立相关管理制度与标准来提高企业在具体配置和使用动态资源时的能力，而“项目组织标准化管理”是其中的重点内容之一。具体看，在该阶段有三方面项目组织标准化管理工作（以工程类企业为例，如下图）。
①各级工程公司需构建符合自身资源与业务特点的项目管理组织模式，但同时必须保证其符合客户或上级工程公司在项目业务组织管理方面提出的基本要求。因此，相比之下该项工作对低层级工程公司的要求更高。
②各级工程公司需设计适合于不同项目类型的项目业务组织体系基本模型，且至少应包括适用范围、项目部功能结构与岗位设置、各岗位权责与任职条件、各阶段结构与岗位变化、基本工作制度与沟通汇报关系、常设部门需发挥的功能及同项目部间的职责分工等方面内容。
③对于高层级工程公司，还需针对上述各类标准模型在不同分包情况下（如总分包、总体、分包等）对分包商的整体组织模式及其项目部组织结构提出必要的管理要求，以保障高层级工程公司的多级模式项目业务组织体系可以完整、顺畅的运行。
除此之外，各级工程公司还需完成一些其它制度建设或管理准备工作，如明确项目业务组织的职能管理功能及其主管部门、在项目管理手册中增加《项目组织管理专册》并改进其它专册中有关内容、为四类资源的使用建立基础数据收集与统计汇总制度等（相关研究参见《经济权配置：经济管理顶层方案的设计方法与工具》一文）。
（未完，待续）
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