我国自1984年开始实施以企业资质管理为核心的建筑业市场准入制度之后，“自营”与“联营”便成为了主流的建筑企业履约运营模式，即使经过了几十年的蓬勃发展，“自营”与“联营”的外延都有了拓展与变化，也衍生出了许多“新包装”（ 比如内部承包等），但是其中的运营内核思路还是基本没有变化的。
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为何企业同时存在
“自营”与“联营”？
目前对于“自营”与“联营”的探讨，各方都有不同的声音，有坚持“联营”转“自营”不动摇的，也有毅然决然放弃“自营”的。从整体建筑业市场的发展动向来看，资质的重要性在弱化，建筑企业的平台化、集约化趋势增强，导致市场竞争加剧，头部效应凸显。在这样的环境中，只是依靠资质挂靠而不主动建立起自身的履约能力、资源能力和支持能力的企业，在未来竞争中必定会落入下风。所以，从“联营”向“自营”转型是保证建筑企业可持续发展的关键改革途径，但是这其中仍旧有许多需要注意的关键点。
在实际情况中，面对当下建筑业的“红海市场”，绝大部分持有高级资质的建筑企业无法闭门造车专心改革，无法不顾及企业整体经营生存状况，所以基本卡在了从“联营”转“自营”的改革之路半途中，一头展望着实现全面自营的“阳春白雪”，一头却是为了能够吃饱饭、养活人而难以放下联营的“下里巴人”。
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两者平衡“失效”的后果
改革是一件长久且艰苦的事情。许多建筑企业卡在了“联营”转“自营”的半路中，且接下来很长一段时间会处于缓慢推进、难以动弹的改革境地。虽然这是选择经营模式改革之后必然会经历的过程，但不是一味往前走就行了，在路途中不时停下来，调整肩上担子的平衡，分配好左右两边的“重量”，才能在接下来的路途中走得又稳又快。
由于建筑行业属于“被动行业”，受外界政策、业主方、市场形势等影响非常大，进而影响企业在业务承接时的判断。很多企业没有办法自主选择“自营”或是“联营”，受制于企业生存空间、资源限制等原因，大多都是有项目开展就很不错了，导致在“联营”转“自营”的改革路上“顾此失彼”或者“厚此薄彼”。
所以一旦出现不平衡的资源分配情况后，企业就很难调整回主轨道上了。如果为了强行转自营模式，投入大量精力与资源构建公司项目部能力与总部后台能力，导致出现公司财务状况与业绩产生青黄不接的状况，对企业的可持续发展也是一个极大的挑战。基于这种现状，企业应该构建能够同时有效兼容两种履约运营模式的机制体制，在保证企业稳定发展的前提下，构建自身履约能力，令“鱼”与“熊掌”都可兼得。
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如何有效平衡“自营”与“联营”？
笔者通过对不同类型的企业 “自营”与“联营”体制机制建设的了解与分析，总结了以下四点有利于平衡两者的途径。
▌1. 构建两套并行的履约运营机制
“自营”与“联营”在运营原理上的差异性导致公司在并行两部分业务的时候需要进行合理化的区分。自营项目需要完整的市场端、商务端、履约端、财务端以及支持端的组织架构体系和人员配置，但是联营项目只需要几个人就可以把事情都办完（资质管理、质量安全检查、财务）。这极大的管理资源投入差距，要求公司在体制建设上分成两条路径。
在组织架构上，自营项目人员可以通过三级管理来强化管理能力，优化属地资源建设，提高项目管理的效率。三级管理可以有效稀释总部层面的管理压力，为总部构建标准化精细化的强有力后台提供发展空间。联营项目因为人力资源需求较低，可以使用两级管理模式，缩短各条线的工作流程长度，加快各流程的反应速度，以此来更好地配合联营方和业主方的需求。
运用不同的项目人员组建方式也能够提高运营效率、降低风险。自营项目可以通过企业内部自行委派组建项目班子来整体调配人力资源分布，联营项目可以通过内部竞标的方式来强化风险管理，同时慢慢延伸企业自身在联营项目中的管理幅度。某建工集团就通过经济责任人内部竞标的方式进行联营项目委派。在中标一个项目后，该公司组织合作的联营方单位进行内部二次竞标，对于每个联营方的管理都有一套统一的信用分体系，保证内部竞标的公平合理性。同时，企业也会指派一名联营项目派驻人在联营项目部进行驻场，作为管理链条进行项目管理和风险把控。这种方式通过较少的人力资源投入，最大程度控制了联营项目风险，且能够通过企业自身发展进一步加强对于联营项目的管控力度，为未来扩大自营做充足的准备。
▌2. 做好两条路径的利益分成
在确定好联营与自营两套运营机制和人员之后，需要对双方的利益分配进行细致的计算，保证双方都能够有合理的收入水平，不至于产生内部分歧和较大的收入落差。
卡在“自营”转“联营”的企业，大多都处在联营项目多、自营项目少的阶段，如果直接沿用联营模式下的薪酬绩效体系，必然出现薪酬倒挂的现象，甚至联营项目一个资深项目班子成员工资不及一个市场上新招来的施工员，这会极大损害项目成员工作积极性。可以尝试通过对于联营项目派驻人加入联营项目绩效考核的方式，拉平与同级别自营项目部人员的收入水平，通过工作量和项目总体考核指标来锚定基本的收入区间。这样就防止在改革的过程中，人力资源在体制内的大幅度变化，也能够稳定军心，企业上下共同推进改革进程，而不是两拨人马互相扯皮、互相抱怨。
▌3. 构建总部标准化管理体制
在整体组织架构落地了之后，通过标准化的管理体制建设可以合理缩小两种模式在日常管理上的差异性，防止两边经常出现“一事一议”的情况。
例如，在两种模式同类型的职能流程上（财务、商务、市场经营、安全质量检查等等），设置相同的流程节点，可以根据具体工作内容进行节点空缺设计，最大程度保证流程的一致性与高效性，为未来模式的转换提供改革基础与便利性。
同时，在信息化建设方面，联营项目与自营项目可以在同一个公司管理系统上进行标准化管理，通过区别设置信息系统可见模块来进行差异化管理。联营方项目老板可以通过公司配置的信息化系统账号实时查询项目财务、商务等具体实时数据与情况，有利于加强联营方与公司之间的沟通协作，也体现了公司对于联营方的服务意识。通过后期公司总部能力强化，慢慢增加联营方信息管理系统模块，最终能够深度介入联营项目管理，为联营转自营做准备。
▌4. 把市场资源抓在自己手里
培育企业自身的项目获取能力，是拿回项目运营模式选择权的重要筹码。当企业缺乏项目机会的时候，大部分业务来源依靠联营方带过来的市场机会，便导致公司的话语权降低，被迫按照联营方的要求去进行对接和管理，难以通过自身管理介入来强化自营项目管理能力。
只有当自身拥有足够可支配的项目机会时，一是能够合理分配自营与联营项目的比例，合理调配两边的资源配置，防止公司出现极端的财务偏差，也能够通过控制联营项目数量进行成本摊销，优化企业的财务状况。二是能够拿回联营项目管理的主动话语权，慢慢对于联营项目进行管理介入，培养自身的项目管理经验和团队力量，控制联营项目风险，为未来的转型进一步做铺垫。
既然做出了大胆的改革，那么当企业处于“联营”与“自营”共同经营的境况下，更需要小心翼翼地走好每一步，防止出现用力过猛导致“力竭”的情况发生。无论是市场资源的规划还是人力资源、财务资源的配比，都要遵循“两种模式动态平衡”的原则。
本文作者孟家琨，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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