8月19-20日 青岛 – 品质为王—新周期房地产工程质量精细化管理（青岛房屋质量）

课 程 内 容

第一节

高品质现场管理现状及行业新挑战

（房地产项目工程管理核心要素–关键词：“四控、三管、一协调”）

一、 什么是项目现场管理

就是对项目开发进行经营和管理的全过程

1）什么是经营？ 2）什么是管理？

分享1：优秀企业的高品质实景照片展示（正面）

分享2：品质低下质量问题实景照片展示（负面）

1、分析房地产行业工程质量管理普遍面临的问题与现状

1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；

2）施工单位资质高于能力，垫资能力不足，对质量不敬畏;

3）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适；

4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失…

讨论：房地产项目管理中10个常见问题及解决建议

学习：标杆企业高品质工程质量精细化管理之“道、法、术、器”

分享：WK新时代质量梦—“5 2 X”，“两提一减，每天向前一小步”

2、什么是客户视角认可的高品质？

1）好房子–户型好用，无空鼓、开裂、渗漏等质量通病，高颜值、更健康（外立面、单元大堂、入户门，品牌电梯、室内装修、地下车库）；

2）好环境-–景观园林，人车分流、周边配套好（三进式的归家仪式感）；

3）好体验—营销案场、三点一线参观动线、工地开放、交验入住、物业管理服务好。

分享：标杆企业高品质项目管理 “1 3”新思路–发现品质、做到品质、知道品质

1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控

3、树立高品质理念以适应行业新挑战—地产品质文化观

追求极致精细文化：我们有三宝“建筑好、景观好、物业好”

案例分享：我的精细化作品–精工品质、不负匠心不负卿ppt

案例分享：标杆企业XX高品质观感质量提升之路ppt

4、分析造成工程精细化管理问题的核心原因及解决建议

回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程

回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想

观点：工程质量≠施工质量，高品质工程质量不单纯只是工程管理部门的责任。

烦恼：尽管工程质量问题大多是公司管理问题的综合影响造成的，而最后承担责任的往往是工程…

思考：我们需要什么样的工程管理者？—提炼品质文化内涵

分享：标杆企业甲方工程师文化精髓—建立品质工作准则

识坑 填坑：甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。

关注1：“甲方能力 工程师精神”的内涵；剖析现场工程师的“三大陋习”

关注2：学习标杆甲方工程管理人员的五大技术能力、六大管理能力

协同提效：工程、设计、成本、招采、客关等专业部门，“交圈、协同”，说起来容易，实施起来却很难…

“安内”：职能部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅，我们要向项目总一样思考，向工程师一样执行…

分享1：标杆企业项目管理者42项关键场景知识点

分享2：学习标杆企业的交圈文化、打破部门壁垒、建立学习型组织、倡导品质文化

讨论与交流：请以小组为单位结合自身实际，谈谈贵司目前在高品质管理上存在的主要问题及原因是什么? 并请分享小组成员的好做法或好建议。

第二节

工程、设计、成本协同–精细化管理实现关键

认知：工程精益品质的呈现是一把手工程，也是系统工程，每个项目施工管理模式、运作特点、流程、技术都采取不同方式和手段，更需要管理者积极调动好内外部资源，协调好项目的所有参与者，相互信任、相互依赖，有效推动各项事务，尽快实现高标准、高质量完工。

一、设计是项目高品质管理的源头—设计是产品品质升维的关键

产品设计差异化：品质时代的产品，强调有灵魂，结合客户消费升级需求，产品设计要迭代优化，一定要打造自己的品牌项目，亮点设计创新，外在美学好看、内在人文智能，以点带面提升品质。

1、设计精细化管理对项目产品力提升的三大阶段支撑；

1）客研定位阶段：提高溢价率、提高准确度、争取最大利润空间

案例：标杆通过“七对眼睛”做精产品定位—从土地到客户，从客户到产品。

2）规划设计阶段：减少反复、减少变更、限额设计、提升施工图质量

核心：基于产品力提升的总平面规划管理重点

分享：展示区与客户敏感点的关系；如何提高展示区市场竞争力？

案例：某项目规划强排设计品质对比（外立面、户型、景观、体验区）

3）产品建造阶段：保品质、保进度、控动态成本

核心：成本适配与客户敏感点、建造标准的应用

总图定位是决策者最重要的沙盘推演，是一种决策方法论，是多部门多视角的观点碰撞，总图定位和设计院出总图是根本不同的工作。

观点：甲方是“脑”，设计院是“手”–我们不是大师，我们是管理大师的人

分享1：标杆企业设计精细化管控要点及成本控制关键点

分享2：标杆企业设计、工程、成本一体化品质管控要点

案例：所见即所得–标杆项目体验展示区“三点一线”及“五个一”工程营造

讨论与交流：请结合自身实际，谈谈贵司是如何控制总图规划及施工图纸质量，困惑有哪些，有哪些好措施？

二、成本与招采是高品质基础

认知：工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的，管好工程质量最好的方法就是选好总（分）包单位，其素质选择几乎决定了工程建造的品质。

讨论：如何选择优秀的总包、监理及合格供应商？

现状：民工荒、抢人大战、环保、政策性停工、原材料涨价、施工单位各种索赔…

关注：我们需要什么样的总包合作资源？涉及成本、合约、采购资源如何配合？

分享：标杆企业总包选择标准及总分包施工界面划分

思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，如何做到的？

1、那些是开发商现场管理原因造成的常见问题？

2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因

4、对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异

分享：总承包商日常惯用的8大计谋及开发商现场管理10大紧箍咒

小结：建立全过程供应商履约评价，从履约前、中、后三个阶段进行节点式即时评价，每季度对供应商进行面谈，帮助供方一起找出提升方法和对应策略，通过量化评价、奖优罚劣，为企业培养值得信赖的长期合作伙伴。

三、工程、成本与招采一体化协同管控保证项目品质

困惑：工程夹在招采与成本之间，单位选择、价格认定、合同执行，总是在扯皮？职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累，怎么办？

分享1：现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

分享2：甲方、监理、总包三大责任主体关注点差异及江湖恩怨。

分享3：强化监理公司的作用–“信任 支持 监控”

分享4：施工单位的“紧箍咒”–《WK建设工程施工总包合同之补充》

外部资源整合：1）意识先行：共赢机制与同路人；2）善用抓手：合同、会议与计划；3）管理机制驱动：供应商评估体系促进共同成长

思考1：如何建立基于项目“快周转 高品质”的计划保障体系

思考2：如何有效平衡项目工程“进度、质量、成本”管理逻辑

解读1：甲方、监理、总包现场关系协调.doc

解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc

小结：现场“秘诀”就是要有效整合各种资源及时解决现场发生各种问题和矛盾。关键要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。

分组讨论与交流：（老师做讨论总结）

请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总分包、监理）问题、困惑有哪些？分享好的解决建议？

第三节

工程策划—项目精细化管理落地核心

工程管理的核心是工程策划，策划的好坏其实在一开始就决定了工程的成败。工程策划作用和目的是怎样使得工程顺利、快速和有效的推进，使施工单位进场之后按照我们事先确定的方针和计划进行，早日进入良性循环状态，保障高品质实现。

一、什么是策划？

二、项目管理策划的意义、目的、作用

三、事半功倍的前期项目管理精益策划实施方案

分享：项目策划管理“三主理念”

解读1：如何理解房地产开发中的项目策划？

1）认知和定位；2）知识储备；3）担当意识

解读2：如何系统提升房地产开发项目策划水平？

1） 宣贯与培训；2）立标杆、找亮点；3）制度化、标准化；

3、前置：工程管理的策划思想—谋定而后动

4、落地：1）制定项目管理策划书 2）制定工程质量管理手册

案例分享：标杆企业XX项目工程策划1.0–3.0版

案例：我们要学习最优秀–标杆项目示范区策划成果展示赏析

讨论与交流：请结合公司实际，谈谈你对工程策划的理解和应用，分享好做法、建议。

第四节 有效执行–施工现场关键环节要点把控

认知：管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

一、如何有效实施项目精细化施工管理？

事前控制：拔高站位，具有全盘思考和全局统筹的能力，敢于跳出工程“兜底”的惯性思维，关键要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力。

注：大多企业日常执行检查事项多，管理难点表现缺体系、缺标准、执行难。

1）标准化—工程管理精细化的创新与挑战：

2）强制质检：从源头上制定检验标准

关注1：过程质量管控体系：依检查标准，引导检查规范化，保证不漏项。

关注2：交付质量管控体系：依标准严格重要分项验收停歇点操作流程。

建议：改进质量先从解决业主投诉做起；质量管理的底线应先从解决防渗漏、防空鼓、防开裂做起，通过“两个管理 两个底线”，实现对项目品质的保证和稳步提升。

分享：甲方主导和监控监理、施工、第三方机构四位一体业务流程

二、重点执行—高品质管理之四大核心控制环节

1、质量样板引路； 2、工程质量巡检；

3、现场实测实量； 4、例会制度管理

分享1：标杆企业质量红线管控10条及质量底线10条；

分享2：标杆企业工程质量检查评估体系

小结：过程管理作为工程管理重要阶段，由于施工场地有限，人员多且涉及多专业穿插施工，现场复杂多变，如何保障项目顺利进行，除了不断完善相关制度，更需要制定红线制度，建立专项小组工作机制，通过检查和奖惩对管理行为强制留痕。

课程回顾：第一步：改变观念、统一思想； 第二步：抓住前端、优化设计

第三步：控住中间、过程监控； 第四步：控住后端、做好后评估

结语：新周期下面对行业大变局，建造好产品就要走出狭隘的传统工程管理思想，“不忘初心、回归产品”，以跨界协同之道–大工程管理新思维，全盘思考、策划未来、谋定而动，精细化组织施工，做好产品与服务，追求质量型增长，抢跑品质新赛道，确保项目经营目标实现。

学而则思~课后作业：通过学习标杆房企工程质量精细化管理与施工现场关键环节要点把控、重难点问题有效解决，请结合所在项目实际情况及自身岗位对标谈谈你的认知、建议及改进措施。