在中国做软件项目，很难。投标难，带组难，开发难，验收难，最后收钱还难。幸运的是，笔者是在外企，只需要带带项目，不用上桌子。
软件项目，最终的目标就是快，好，省。
快，速度要快。不管老外国人，总是希望能早点看到产品，要不然现在也不会到处推销敏捷。越早看到交付物越好。
好，就是错误少，符合用户预期。大家都看过那个程序员笑话，客户要个大象，最后是个猪加长鼻子。人和人之间的沟通总是会有问题的。同一句话传了3个人就面目全非的情况，并不少见。要怎么做，很困难。
省就是省钱了，又要牛产奶，又不让吃草。最好大家都自愿加班，免费工作。
从快，好，省的目标展开，就有了各种方法论，如何管理员工，如何管理资源，如何处理风险，要是学过项目管理，里面一套套的，五花八门，天花乱坠。
但是，从经验来看，一个是控制甲方的需求，一个是控制自己的人，可以说是节源开流。源头是客户的需求，要控制好，不能超出自己的能力范围。不能实现的，来不及的，都需要给甲方框出范围，不能让他们自由发挥，这个时候，合同的重要性就出现，任何改动，任何确认都要甲方的认证，防止他们以后不认账。开流，就是对自己手下的人，要多奖励，少批评，多挖掘他们擅长的部分，少分配超出他们范围的事情。大家都是打工人，不能奢望全心全意为公司服务，建设团队氛围，营造良好的开发环境，这个就是项目经理的软实力。有强硬的，有笑脸的，有和稀泥的，八仙过海，针对个人的性格，使用不同的方法，拿出胡萝卜，申请大棒，威逼利诱，能撑到项目结束就是胜利。实在搞不定的，要赶出的还是要赶出去，不管能力高还是低。
无论什么，最终都是人的社会，归根到底，就是人和人的交往，人和人的合作。项目管理中有很多方法，规章制度，产入产出。其实，个人英雄主义开发出来的东西，并不比什么一堆规范搞出来的差。大神永远是大神，规范是用来管理凡人的。让一堆平凡的人，能至少搞出比一堆屎要好一点的东西，是用来保住底线的。
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