职场那些事儿（二）——浅谈销售类企业的管理（企业销售管理的职能有哪些-）

壹、关于公司制度及管理架构

一、为什么要建立公司制度：

大到一个国家，小到一家企业（当今的世界上有很多企业或者机构的规模都已经非常的庞大，其管理及运营上的复杂程度丝毫不亚于一个中小型的国家）都离不开制度的建立（人治只能用于初创期的企业，或者说采取人治方式管理的企业将始终无法摆脱初创型企业发展的瓶颈，以后会阐述其原因），那么究竟该如何建立公司制度，其核心思想是什么呢？下面就来进行简要地阐述：

1.“制度”的核心价值：人们往往认为推动工业时代伟大进步的是蒸汽机、电、PC和互联网的发明，这样的观点当然并不错；但是究竟是如何生产出这些“伟大的”改变人类生活的产品呢？答案是“科技” “流水线” “标准化”。所以，其实对于工业时代而言，更伟大的是“流水线”的应用以及“标准化”制度的建立。今天，即使是第三世界国家的工厂也都会采用此种方式进行生产活动（所谓的放之四海而皆准）。而一家企业管理制度的建立就是要建立一套虚拟的“生产流水线”，各个业务节点按照“标准化”进行完成与监督，这便是“企业制度”流程管理的核心价值所在。

2.“制度”是集体智慧的结晶：众所周知，任何一个人的精力、智力、见识和智慧都是有限的，没有任何一个人可以仅凭借一己之力就制定出合理的、可行的制度，“专业”就是指某个人，只在某个特定的领域拥有超过常人的知识和经验；所以，优秀、复杂的体系一定是（也必须是）集思广益的结果，而公司制度就恰恰是这种复杂的体系。另一方面，既然一个好的制度是在业务节点“标准化”的前提下建立一套流畅的、高效的、可监督的、可操作的、可纠错的、多耦合的、多关联的虚拟“流水线”，那么通过公司各个业务节点（尤其是彼此相关人员业务节点间）来充分分析、讨论就是其必然的产生机制，通过这样的分析和讨论明确该业务环节的参与人员，各个人员的具体工作内容，需要使用什么样的标准化文件，产生什么样的阶段性“产品”，如何转给下一个业务环节等等。而“制度”一旦制定后，就需要坚决地执行，在日常执行过程中不再进行解释，不可随意妥协。当然，“制度”既不可以朝令夕改，也不会一成不变，它的稳定性是相对的。

3.“人治”管理方式的局限性：在企业的初创期，业务规模小、业务流程不健全、企业结构相对简单，公司内外的事务总量小、复杂程度低，可以采取“人治”的管理方式，灵活、快速地进行发展（野蛮生长）；但是，当一家企业度过了初创期，进入到成长期阶段后，业务规模变大、业务流程变得复杂、部门增多、公司的内外事务也同时增加，这时如果仍然采用“人治”方式来进行管理，就势必造成企业的决策人陷入海量事务的纠缠中。这里把此种情况进行一种类比，如果把一家企业比做成一台PC（或者需要CPU来管理的电子集成设备），那么决策人的角色就相当于CUP，当公司事务都需要决策人来进行决策时（CUP运算），那么决定这台设备性能（企业的经营、发展能力）的关键或者说是瓶颈就是CUP的运算能力。如果CUP达到了它的运算极限（这样的情况当然并不合理，首先决策人不可能事事都是专家，这些运算中可能有大量的结果都是错误的；其次，高负荷的运算势必会增加CUP过载、宕机的风险），那么也就意味着这台设备有大量的指令需要排队等待，结果就是造成设备的性能停滞不前（公司业务的效率降低），并伴随着大量的故障（出现各种经营问题）产生。如果说“人治”是单CUP系统，那么优秀的企业管理制度则应是多CUP结构（每一个可以标准化的业务节点均可以看作一个可以稳定、高效执行算法的独立子CPU），这就是一台PC和一个“云计算”中心的区别。

二、现代企业的管理架构：

企业建立了合理、有效的管理制度后，与之对应的就需要一个层次分明的管理架构来执行和监督企业的管理制度。下面就该问题进行简要的阐述：

1.分层级：中等规模以上的现代企业均应采取分层级的管理架构，基本上可以分为四级。即企业的所有者（Owner，一般为董事长或者董事会）、高管层（各主要部门或者业务方向的主管，理论上讲CEO、CFO、COO等都属于这一层）、监督执行层（总部各部门经理、区域总经理）和执行层（区域部门经理及以下基层员工，也就是一个公司真正干活儿的）；一般来说，即使是跨国企业采用这样的基本四层结构也就够了。

2.逐层向上负责、向下监督：每一层的员工都只需要向自己的上一层主管领导负责，每一层的领导都有监督下属工作执行情况的职责。

3.目标分解：每一层都将一个或几个需要达成的目标进行分配，由下一层按照合理的方式进行分解、执行；也就是明确企业内各个部门的设立，和部门内每位员工所负责的工作。

采用这样的管理结构的目标是使得企业庞杂的业务可以得到细分，在细分后做到任何一个业务环节都有人负责、有人监督；从实际业务的执行层到最高决策层既有联系又彼此分开。

贰、关于企业的市场定位

任何一家企业进行生产、经营活动的终极目标，都是通过自身能够给市场提供的商品或者给用户提供的服务，来获得企业自身资产的增加或者社会价值的提升（一般企业的初创期和相当长的成长期均主要关注前者，只有企业发展到了一个相当的程度后才会去关注社会价值）。如今在全球化成熟的工业社会的大环境下，绝大多数行业的产业链均已经发展得极为复杂（越是全球化的商品和服务涉及到的产业链表现得越明显），主要表现为两个特点：“分工”与“专业”，也就是说工业时代发展到今天，要求一家企业必须明确自身在整个产业链中所处的位置，以及希望扮演的角色。以下就几类具有代表性的企业类型进行简要地介绍：

一、设计及科技型企业：提供的产品是智慧、创意或者科技专利等。位于产业链的顶端（当然很多人都认为金融业是所有产业链的顶端，金融背后的逻辑是人性，人性是造物主设计的，那么所有人类的行为都是造物主的意愿的体现，扯远了～），需要拥有大量的顶尖人才甚至需要尽量得寻找到那些“天才”。该类企业（叫做机构更准确）能够引领市场和消费行为，甚至推进人类社会的进步（或者退步）。欧美及日韩等主要发达国家的高校、科研机构、智库以及世界各大顶级企业的研发部门和设计部门，均为此类企业或者机构的代表。

二、生产型企业：业务核心是提供优质的商品给市场，处于产业链的中段，需要投入大量的资源进行生产活动，需要成熟的技术工人和管理人员，需要建立工厂，采用流水线进行生产。时常会处于比较被动的局面，比如产能受限不易迅速扩张（重新建厂的周期较长），市场需求疲软时导致开工不足或产品积压，产品升级投入大、周期长等。这类企业承担着大量的就业，是一个国家的工业基础。

三、服务型企业（第三产业）：业务核心是提供服务产品和体验产品给客户，处于产业链的终端，是近些年增长最迅速的产业。高端服务业包括金融、法律、设计等，其他服务行业包括教育、医疗、餐饮、娱乐、旅游、物流等等。规模可大可小，标准化和个性化均可以获得市场的认可，是一个以不断提高用户体验为目标的行业。

四、市场定位引导发展方向：任何一家企业，即便是规模庞大、实力雄厚的跨国企业也不能在自己的行业中覆盖全产业链，更何况一家中型或者小型企业。所以，一定要充分发挥自身的比较优势（分析企业已有的或者最有可能获得的有形及无形的各种社会资源，包括核心技术、特殊资质、资金及金融便利等等），把企业的发展目标锁定在产业链上的某个环节上，明确企业的定位，尽全力把企业的核心业务做精、做大（先做精还是先做大视具体情况而定）；切忌把有限的企业资源分配到诸多可能无关提升企业核心竞争力的方面，成为行业中众多平庸、同质化严重的一员（我们可以看到绝大多数的行业中，领军企业都不超过三家，这也就意味着一旦一家企业平庸或者同质化严重，就必然无法成为一家成功的企业，只能在市场形势大好的时候勉强维持，在市场走势低迷的时候被淘汰）；而无关企业核心业务的事务，则可以尽量采取外包的方式，不要牵扯或者尽量少牵扯企业的精力。

五、服务类企业卖什么（几乎可以说任何企业都是服务型企业，所以均需要关注其核心价值）：服务类企业提供优质的服务给客户的终极目的是，帮助用户解决困难、降低风险、分担精力、提高效率、增加安全感和幸福感（大量的实体产品在提供应用体验的同时，也提供心理体验，比如豪车和靓包；不提供实体产品的行业就更需要认真地研究用户体验）。作为服务类企业（或者具有服务意识的其他类企业），应做到持续不断地分析市场、了解客户需求、钻研用户心理；既要关注目前存在的客户需求，也要不断地提升客户体验，还要努力地创造新的服务开拓尚未存在的需求市场。

叁、关于企业采购体系的建立

绝大多数的企业在正常运营的过程中，都需要进行大量的、多样的、频繁的采购行为。采购而来的商品可能是原材料、零部件、半成品、需要转售给第三方的制成品，以及维持企业日常生产、经营活动的一切商品或服务。所以，对于一家现代企业而言，应针对自身的实际业务情况制定出一套适合的、具有可操作性的、能够直接或者间接地给企业带来价值的采购体系。以下就几类不同的采购行为如何构建采购体系进行简要地阐述：

一、初级原材料的采购：

一般来说，采购初级原材料的企业都为大、中型工业生产型企业。这类企业的特点一般是对原材料的需求量大，持续性强。这就需要做到以下几点：

a.采购行为前置：按照本企业的实际生产情况，保证原材料提前进厂。根据生产部门的生产计划，至少保证一定周期的原材料库存；

b.锁定价格协议及付款周期与方式：与合格的原材料供应商签订具有法律效力的价格框架协议（作为正式的商业合同的附件），可以双方约定一个固定的价格、也可以采用参考大宗商品的成交价而波动的价格浮动机制；约定付款方式及账期可以给企业的财务部门一个准备资金的时间，这也是很有必要的，避免由于支付货款的不及时影响了原材料的采购，进而影响正常的生产计划；

c.多渠道保护策略：原材料的供应对生产型企业来说至关重要，如果只有一个采购渠道，在遇到供货方因主观或者客观原因违约的情况下，企业就会陷入被动，短时间内寻找到新的、稳定的、合格的供应商将变得非常困难。所以最好建立至少两个供应渠道以备不时之需。

二、需要转售给第三方的制品：

一般来说，该类企业具有贸易商的属性（内贸或者外贸），不具有生产属性；又有集散商（多种类商品采购对应多种类客户需求，类似于超市的商业模式，集散商需要整合海量的市场信息和货源对应满足客户的多种类、不同批量的采购需求）、分销商（单一类商品采购对应多用户市场需求）或代理商（单一商品来源，区域分销）的区别。这其中，集散商的采购行为最为复杂，最需要建立比较高效和完善的采购体系：

a.确定协议价格：集散商并非代理商，所以一般情况下也不必与上游供货商签订在某一个地区范围内的排他性代理协议（主要是不必受代理销售指标的限制）；但由于日常经营中，需要经常给需求方进行报价，所以需要一个涉及到全产品系列的采购协议价，制作好相应的价格参考表格，用以快速方便地进行报价；商定协议价的同时则需要就付款方式及帐期达成共识；

b.差异化的采购渠道：应按照客户的不同需求建立差异化的采购渠道以区分品质、价格的不同；供货期和结算周期的不同。如此这样才能保证灵活、快速、准确地满足客户的需求；建立差异化的采购渠道也是企业具有市场议价能力的基础；

c.供应商综合评估：集散商的供应商渠道应该建立评估机制，定期就现有的供应商进行综合评估，淘汰不合格的供应商，增补新的优秀供应商。

三、维持企业日常生产、经营活动的商品或服务：

a.企业生产所需的设备，采用竞争性采购（招标）；

b.企业经营所需的日常物资：同类商品委托一家专业的供应商在双方确认好价格及付款方式和周期的情况下进行合作；

c.企业经营所需的日常服务（如法律咨询、物流、快递、食堂、物业等），分类外包给专业的公司（成熟的现代社会的一大标志就是越来越细的分工和越来越专业的服务，对于一个现代企业来说应该合理地使用好这样的社会资源为自己服务，而把更多的精力用于不断地提升本企业的生产与经营上，为市场提供更好的商品和服务），无需企业再投入人力；相关的费用还可以计入公司的运营成本，抵扣税款。

肆、关于企业经营的一般法律风险

任何一家企业的经营都需要在遵守国家的法律法规的前提下进行，这里假设企业在经营过程中没有主观违法的意愿；那么还需要在哪些方面尽量规避法律风险呢？

一、采购违约风险：

理论上大宗商品和设备等物资的采购需要在充分了解供应商的具体情况后进行。可以采用去供应商所在地实地考察，预付款采购方式，货到验收付款或者约定账期的方式来规避采购风险；低值易耗品理论上在当地采购，不采取异地或者网购方式。当然，采购合同的文本内容也需要认真对待，尤其是对方的免责条款，需要充分论证，避免未来出现不利于本企业的纠纷。

二、合同的执行风险：

及时有效地履行与甲方订立的商务合同中涉及到的本方义务，特别注意一些涉及到违约责任的条款的内容（比如未按时到货，未及时验收等），避免在项目的执行过程中触碰违约条款，给以后的回款造成麻烦；另外，需要特别注意合同中涉及到的证明合同履行进度的文件（比如货物签收单，签收单的形式、内容，具有法律代理关系的相关人的有效签收等；再比如安装、施工或者调试的验收单等）。

三、应收款风险：

在及时、有效地履行了企业在商务合同中约定的义务后，即时产生应收款，销售部门应充分重视应收款的催收，一旦发现某笔应收款超过警戒期（一般为3个月，考虑到绝大多数企业都有付款申请制度，那么如果对方产生一笔应付款，在本月提出申请，下个月进行支付是很正常的情况，但如果超过3个月仍无法支付则说明对方的资金情况或者支付意愿出现了问题），则应立即有针对性地加大催款力度，并且同时将该客户列为风险观察级别，需要慎重对待与其尚在执行中的合同和未来新项目的合作，警惕对方的进一步违约风险。在出现了这样的情况后，需要与催收工作同时进行的还有尽快以有效文件的方式明确双方的债权债务关系（签订应收款询证函或指向明确、有效的抵押物的欠款凭证），此类文件均可以达到延长法律时效期，且避免对方再根据原合同中的违约条款，指出我方的违约行为的作用；与此同时，还应该时刻关注已经涉及付款违约的合作方，在适当的时机通过法律手段维护企业的合法权益。

四、法律顾问：

随着我国不断加强法制社会的建设，任何一家现代企业在正常的生产、经营过程中都必定会涉及到方方面面的法律问题；既需要避免违法行为的发生，也需要避免被合作方违约造成的企业损失。而不论是企业的所有者或者是职业经理人都不可能如专业的法律工作者那样熟悉了解法律知识（基本的法律常识还是需要具备的）。所以，通过聘请专业的法律顾问来获得相关的法律服务是非常有必要的。那么法律顾问该如何与企业合作，来达到最好的效果呢？首先，应充分、完整地向法律顾问介绍企业的业务流程，在整个流程中找出可能出现法律风险的业务节点（相当于是对企业进行一次彻底的“体检”，可能出现法律风险的业务节点有企业与外界间的，也有企业内部日常生产经营中的违法、违规行为），把不规范的、高风险的或者已经涉嫌违法的行为予以整改或者取消；其次，按照法律顾问的意见重新修改所有与企业经营有关的文件，使得这些文件能够具备完全的、有效的法律效力；最后，应定期组织企业的管理层、销售端和员工进行法律知识的培训，有针对性地普及法律知识，提高整个企业的法律意识和契约精神，避免主动违约和被违约的风险。

伍、关于企业档案管理制度

一家现代企业在生产、经营的过程中势必会产生大量的各种文件，或者可以说生产、经营过程中的所有业务节点都将会（也应被）大量的各种各样的文件记录下来。这些文件的总和被视为企业的档案。档案管理制度的建立对一家现代企业的经营、管理、决策、发展均起着重要的作用，下面就来进行简要的阐述：

一、规范企业的生产、经营活动：设立档案管理制度的预设前提首先是规范企业的所有业务文件和行政单据，形成具有完全真实、有效的法律效力（一般为对外业务文件，原则上均要求提供原件）、格式统一、内容完整清晰、明确责任人、明确业务上游来源和下游去向（一般为企业内部管理流程的相关文件）、统一编号索引的企业文件（单据）体系。仅能做到这一点就可以大大地提高一家企业的管理水平。

二、分类建档、统一管理：企业应按照不同业务部门对档案进行一级分类，在同一业务部门的档案内再视具体情况做二级、三级分类；所有档案应集中放置，统一管理，做好索引表利于调阅（同时做好电子索引表利于查询），由专人负责记录档案文件的入档、调档信息。从另一个角度来说就是构架好一个档案管理框架，细分到企业生产、经营中产生的每一份文件都有一个确定的位置（存在于档案存放架构中的虚拟位置，并不是具体的物理位置）用于归档、存放；所有人员在获得了有效的文件后都应尽快交由档案管理部门进行归档（可自留复印件），避免相关文件的丢失。

三、业务完整性的监督：档案管理制度的建立还有一个非常现实的好处，那就是监督一个项目或者一笔业务的执行情况。这里要引入另一个企业管理的概念，项目管理（内容非常的庞杂，不展开讨论）。我们假定在企业的相关业务部门的档案管理框架下，给其中任何一个独立的项目建立一个子档案，凡是与该项目有关的档案都归入这个子档案中，而预先设定好档案完整的标准（项目完成），比如其中必须包括（以一笔设备销售类合同为例）：报价单、技术协议、商务合同、供货清单、送货验收单、安装、调试验收单、给对方开具的发票、对方付款的银行流水单等。那么如果其中任何一个文件尚未获得（归档），均意味着项目未完成，或者完成后的相关文件未获得。如上所述，在可以提供电子表格或者ERP系统查询的情况下，无论业务负责人、业务部门主管或者是企业的管理层均可以随时对企业目前的项目进展一目了然。

四、企业经营信息的数据库：健全、完整、便于查询的企业档案系统，天然地成为企业经营信息的数据库和知识库，可以方便地调取任何相关信息进行参考（企业知识系统就是企业在生产、经营的过程中已经被证实和使用的知识和经验的总和，对于生产研发类型的企业而言一般指的是各种科技专利；而对于贸易类企业，则一般指对上下游各类资源的有效整合和企业业务流程的合理设计）。通过相关数据的统计分析（小规模数据库）或者数据挖掘（大规模数据库）可以为企业管理生产、经营和决策提供分析和参考的基础。

五、法律纠纷时的证据来源：一旦企业与上下游企业产生法律纠纷时，势必会涉及到相关的证据，如果一家企业建立了完善的档案管理制度，则既可以保证每一笔业务的相关文件的完整，也可以保证方便地出具相关的文件证据（所以，档案管理理论上要求所有涉及法律效力的文件均需为原件）。

陆、关于企业的费用管理制度

企业的正常运营涉及到各种费用的支出，制定出一个合理的、可监督的费用管理制度是非常有必要的。以下就该制度的建立进行简要地阐述：

一、设立基础项和上限额度：费用管理制度的建立主要参考过去一年中与企业生产、经营有关的所有费用的支出情况，逐项分析这其中合理与不合理的部分，保留各种必须的费用项目作为费用管理制度的基础项，同时制定各种费用的上限额度，日常工作中如相关部门在费用基础项对应的费用支出，且没有超出上限额度的，均可视为正常费用支出，只需由经办人和其主管领导签字即可；而出现非基础项目费用支出或者超出该项目费用设定的上限时，需要经办人说明理由（可能的情况下需要事先汇报），且需由副总或者总经理签字方可报销。

二、有效的会计凭证：各项费用支出的总和可视为企业的运营成本（但并不是所有的费用都可以计入成本抵扣利润），这就需要企业的财务部门按照当时的财税制度给出明确的要求，即哪些费用项目必须要提供何种会计凭证才能为企业抵扣成本，如不能提供有效的会计凭证，出纳可以不予报销。

三、费用归属：虽然说各种费用的总和组成了企业的运营成本，但是在企业内部仍需要对各种费用的支出进行细分统计，即一笔费用是属于哪个基础项（设立费用制度时已有对应）、属于哪个部门、属于哪个业务环节、属于哪个项目（主要为了项目结算使用）、属于哪个业务经理（类似于项目结算）。这样在年终总结时可以提供给企业的管理者清晰的费用使用情况。

柒、关于企业该如何制定销售目标

绝大多数的企业都是通过出售自己生产的产品或者为客户提供服务来获得营业收入，取得利润，进而来维持企业的运营，并寻求更大的发展。一般企业也都会在年初制定出一个全年（有时候细分到半年或者一个季度）的销售目标，由销售团队去努力完成。那么该如何制定这个目标呢？下面就通过几个方面来进行简要的分析和阐述：

一、企业运营成本：顾名思义，就是一家企业在一整年的经营周期内，所有需要以货币形式支付的经营要素的总和（这涉及到企业的管理费支出、采购支出、薪资支出、财务成本、税费支出、固定资产折旧等等各类支出项）。这个总的成本可以理解为一家企业的所有者（或者董事会，总之是出资方），如果按照参考指标（一般是上一年，这里我们假设上一年企业总的盈利水平是刚好符合出资方的预期，我们称之为标准采样指标）来运营企业至少需要投入的资本总数。

二、投资收益预期：任何的出资方都希望投资能够有满意的回报，这里把投资收益预期分为两个部分来计算。一是资金本身的财务成本，一般按照当年商业银行的贷款利率来计算（8%～10%）；然后就是出资方的投资回报预期了，一般来说在上缴了国家税款后，至少要达到资本金的15%以上才能令投资方满意。也就是说企业的盈利能力至少应达到20%～25%（税后）。再结合总的出资成本，由财务部就可以反向计算出全年的盈利目标，如果说完成销售目标是销售主管（销售总监或者主管销售的副总）的职责，那么保证投资回报预期则需要是企业的CEO和CFO共同统筹全局来努力达成的目标了。

三、资金周转率：要达成投资回报预期首先要做的并不是制定销售目标，而是分析和评估企业主要业务的资金周转率，这是一个目前绝大多数企业都忽视的重要指标。在不清楚或者忽视资金周转率的前提下制定的市场销售价格和销售目标都是盲目的；虽然绝大多数企业都明白一点，现金流对企业的重要性要大于利润率，但很少企业能够清楚地理解和重视资金周转率的问题。在阐述这一问题之前还需要解释另一个概念：企业一整年的资本（这一部分不计算资金回流后的投入再生产，只按照出资方的首次出资核算，同样初始出资额也需要充分做好市场分析与预期）投入，所能产出的所有商品凝结的无差别的价值与出资本金相等；这就是商品在销售前的真实成本（这一点很多企业也并未进行真实、有效地核算）。就这一点来说，任何一家企业都应该不遗余力地提高生产效率，降低单个产品的成本，增加资本/产品转化率，增加产品在市场上的竞争力。而一次完整的资金周转，就是所有与初始资本金等价的产品从生产到售出后，收回所有货款的周期。所以，结论就是企业需要根据这个周期来制定销售目标和市场销售价，这两个指标是负相关关系，即资金周转率高（销售回款时间短，收回资金后可以迅速投入再生产过程），销售指标就可以定的高一些，与此同时市场销售价就可以适当调低；资金周转率低（销售回款时间长），相应的销售目标就定得低一些，与此同时市场销售价就得定得高一些。

四、盈亏平衡点：在制定企业的销售目标时考虑的往往是上面提到的投资收益预期（即比较乐观的情况），但是如果面临当年的市场情况不好（近几年来绝大部分行业和企业均面临这样的困境），销售不力时又该如何调整企业的销售目标呢？这就需要计算出企业的盈亏平衡点来作为企业维持生存的底线盈利目标，通俗一点说就是让投资方的投资收益可以跑赢最基本的理财收益（在市场情况不好的时期，能够做到这一点的企业同样值得肯定，因为这首先保证了企业能够继续生存下去，保住了企业目前所拥有的各种资源，为以后继续发展留下基础；其次，这保证了员工的就业和国家的税收，履行了一个企业的社会责任）。为了达成这个盈亏平衡点，就不只要销售端一方面的努力，而是需要企业上下同心开源节流，共同完成这一目标。

以上四个方面综合考虑，才能得出合理的销售目标（同时也可以得出产品的市场销售指导价）。

捌、关于引用标准价订单制度

企业销售行为的终极目标是完成资本金的增值，所以说获得超额利润是其中的关键。那么如果一家公司不采用统一的市场定价机制时，销售端在销售时就可以根据实际情况进行价格浮动以争取订单（降价）或者获得超额利润（涨价）。

那么在最初制定销售目标时就会默认一个计算公式：利润目标=销售目标*基础利润率（假设为10%），基于此我们就可以引入标准价订单制度来考核销售目标的完成情况。例如，如果一笔订单为11万元，且成交价就是公司的建议销售价（含10%的利润=1万元），则记为完成10万元标准价订单；如果一笔订单为12万元，而对应的商品是10万元成本，即超额利润为2万元（2÷10%=20），则相当于完成20万元标准价订单。

采用标准价订单制度可以清晰地考核销售端为企业取得的真实利润额，也是销售端销售提成核算的有效基础数据。

玖、关于如何制定销售提成制度

对于大部分设置销售业务部门的企业来说，销售提成都是一种普遍使用的激励销售人员的奖励制度，而销售提成的计算方式不尽相同。下面就我认为比较合理的销售提成制度进行阐述：

一、标准价订单制度：如<引用标准价订单制度>一小节所述，采用该制度来进行销售业绩统计。

二、应收款责任制：销售部门有义务完成一笔业务的应收款，完成订单额以完成的回款额进行统计。

三、账期管理：企业设定一个账期上限（比如说三个月，也是企业维持良好的资金周转率的关键），财务部门在每个月给出每笔业务的账龄，销售部门如果超期回款，则应扣除相应比例的提成。

四、项目费用结算制度：计算项目提成时应做好项目费用结算（以一个财务年度为周期即可）。即项目运行中，超出企业规定的常规成本支出后的额外支出，计算销售提成时应扣除这部分支出（一个项目的利润率固然重要，而获得项目和运营项目的过程中支付的成本也很重要）。做好项目费用结算的统计，可以让管理层清晰地了解企业的某项业务或者某位销售经理的盈利能力，为企业的发展规划提供有效的参考。

五、阶梯式销售提成制度：销售提成的比例应按照完成销售目标的比例相应提高，比如：某个部门或者某位销售经理的销售任务是全年100万元，如果年终其完成销售目标为80万元（完成最低销售目标60万元，总额在100万元内），则按照结算后的利润额30%提成；如果超出销售目标，比如完成了150万元，则超出部分的50万元，在做完项目结算后，提成比例应该提高到50%，100万元以内仍按照30%计算，以此类推。

拾、关于如何分解和分配企业的销售任务

当企业在年初（或者前一年的年终）制定了明确的销售目标后（合理的销售目标不应该只有一个，而是应该包括达成企业盈亏平衡点的最低销售目标和达成投资收益预期的最佳销售目标，当然如果超过最佳销售目标，那就更好了，开香槟庆祝吧），销售端应该如何分解目标和分配销售任务呢？下面就简要阐述有关的内容：

一、绝大多数的企业向市场提供多于一种的产品或者服务，在这种情况下又有绝大多数企业的业务遵循“二八定律”，即20%的产品产生企业80%的收益、或者是企业20%的客户产生企业80%的收益；这是一种“不正常”的正常情况。通俗一点说，也就是几乎任何一家企业都有优势产品和优质客户。那么在销售端分解销售任务时，也同样需要遵照这样的规律，即把80%的人员和资源重点用于企业的优势产品的推广和优质客户的维护上，预设来完成80%的销售任务，稳住公司业务的基本面；20%的精力用于潜力产品的推广和潜在客户的发掘上，预设来完成20%的销售任务，拓展企业的业务领域。

二、如上所述，当销售目标被分解后，又该如何分配销售人员来具体落实呢？绝大多数企业的销售团队都是阶梯型结构的，即既有经验丰富、从业多年、业务熟练的资深销售经理，也一定会有刚刚入行的菜鸟。企业在分配销售任务时应综合考虑销售经理的能力和业务所占的权重，比较合理的分配原则应为：企业的重点优质客户还应由资深的销售经理来管理和维护（甚至需要企业的中高层直接进行客户关系的维护和业务的推广）；新销售经理应分配一定的相对成熟、稳定的，但是权重占比不大的优质客户，这样才能保证新人能够尽快的进入角色、学习了解业务知识，又能够完成一定的销售目标，不至于很快被淘汰，进而可以慢慢成长为企业未来可能需要的人才。对于企业想要开发的新客户，初期应由新、老销售经理共同推进。这样做是因为，新客户先期的推广可能需要大量的交流工作才能切中对方的需求，这个过程需要资深业务经理的经验和丰富的业务知识，新销售经理在这个过程中可以充分地学习成长；待到该业务进入初期阶段，由于之前的持续跟进新销售经理已经比较熟悉该客户和业务的情况，进入到可以独立操作的阶段，就可以解放资深销售经理回到其原本的工作中。

三、除以上两个原则之外，分配销售任务时还应根据销售经理个人的不同特点（性格、性别、年龄、喜好、学识等等）进行分析和有针对性的分配（简单说就是给客户找到适合的销售经理，就像谈恋爱）。

拾壹、关于项目（产品）生命周期管理

如果把一件商品从设计、生产到销售、使用，最后超过使用年限成为废品看作一个类似于生物从生到死的过程。那么对于整个过程的关注和不同阶段需要采取的应对措施，就可以看做是一个“生命周期”管理的概念，现代企业若认真做好项目（产品）的“生命周期”管理，将在多个方面大大提升企业的管理水平和发展潜力。下面就一个典型的“项目生命周期”管理体系的组成来简要阐述这方面的内容（涉及到的内容非常多，无法展开叙述）：

一、项目运作前期（也可统称为售前）：这一阶段看似没有实质性的工作目标，却也是非常的重要，是一个项目得以建立的基础，其中细分起来可以包括：市场调研（明确自身的产品在整个市场中的定位，以及整个市场的现时状况）、明确潜在需求方（如果不能做好这项工作，销售工作将无的放矢，会做大量的无用功，造成公司资源的浪费）、与潜在需求方接洽、充分了解需求方的各种信息（包括需求方的要求、企业背景、项目背景等等）、进行有效地推进（销售端有针对性的进行售前咨询和意向谈判）、参与充分的竞争（投标或议标）、成交及形成合同（涉及到繁多的合同条款）。

二、项目运作中期（一般企业只把这一部分纳入项目管理体系是不充分的）：收取预付款（一般中、大型项目或者价值较高的设备都采用预付款方式）、供需双方建立有效地沟通渠道，明确需求细节（很多的项目和产品都是因客户而异的），形成统一的技术文件（主要是涉及到产品或项目的各类技术细节）、跟踪落实进度款（绝大多数的工程和造价较高的设备也都会设立进度款）、完工验收（很多大型设备都需要需求方在产品最后出厂前进行最后的验收，若是综合类项目这一环节就更加重要）、到货验收（主要是确认商品是否在运输总损坏、遗失等问题）、安装、调试及验收（证明设备的性能达到双方约定的技术指标或者按照施工要求达成完工目标，形成双方认可的有效文件）。

三、项目运作后期（统称为售后阶段）：结清尾款、开具发票、进入之前约定的质保期、进行售后跟踪（主要是在初期避免用户由于对设备或项目情况的不了解造成的各种使用不当）、保证一定周期的设备备件供应并事先告知用户、管理好不同设备用户的升级服务、销售端跟进发掘客户的衍生需求（如果一个项目进展顺利、客户使用情况良好，是必然可以进行衍生需求的开发，并且往往事半功倍）、销售端推进客户在同行业内进行转介绍（这又是一个发掘潜在需求的好方法）、做好项目总结，将一个项目中发现的问题汇总，反过来又可以从多个方面提升企业的竞争力。

拾贰、关于开展销售工作的几种常用方法

一、销售团队的工作方法之头脑风暴：

销售是一项非常复杂的工作，其中涉及到方方面面的问题，没有人是可以穷尽的。销售团队应该经常采用“头脑风暴”的方式进行交流和讨论。

“头脑风暴”应由销售主管主持，在可能的情况下邀请公司副总或总经理参加。活动中，应由销售经理逐个介绍近期项目的进展情况，把与项目有关的一切信息进行详细地描述（包括项目背景、投资方、负责人等等），再来阐述项目目前所面临的问题和困难，之后由所有人对该项目发表自己的观点，进行多方面、多角度地分析，并提出解决方法，也就是所谓的集思广益；在这个过程中极有可能讨论出更好的解决方案、发掘出之前不知道的人脉关系（仅仅是十几个人的关系网如果能够被充分的利用就会很不得了）、调动公司的某种资源；这个分析过程还将对所有人产生积极的影响，提高整个销售团队综合分析问题和解决问题的能力，智慧的结晶和信息的汇总可以为所有人所用。另外，“头脑风暴”还应包括对一次成功或者失败的项目（也就是已经结束的项目）进行详细的复盘，对执行过程中出现的具体问题予以阐述和分析，最终给出一份项目总结报告，进行归档；这一过程中如若发现企业内部有什么具有普遍意义的问题导致项目失败，则可以以会议纪要的形式向企业的管理层提出。

二、销售团队的工作方法之立体式交互：

这里指的“立体交互”是指企业与客户间对等的人员间建立的有效的沟通渠道和客户关系。绝大多数项目或业务关系的建立都需要甲、乙双方多层次人员的交流和交往。规范的做法是在项目启动或业务关系建立的初期就充分了解对方企业与该项目有关的人员结构，一般来说可以粗略的分为三级：高管级别（有时就是甲方的总经理或者董事长）、中层级别（一般为技术主管、生产主管、主管副总、技术副总或者采购主管等）、基层级别（一般为具体使用者）。在明确了甲方的基本人员结构后，就应立即建立不同层次的“立体交互”关系，比如本企业的总经理对甲方的总经理或者董事长，本企业的副总对甲方的中层，本企业的销售经理和售前支持对甲方的中层和基层；双方跃层间可以不必建立交互关系（即乙方的总经理与甲方的基层之间、乙方的销售经理和售前支持与甲方的总经理或者董事长之间）。这样的“立体交互”关系建立后，保证各层级之间均有有效的跟进（主要是乙方保持跟进）和充分的沟通，时刻了解项目的进展，必将大大提高项目成功的几率。

三、销售需要善于聆听：

销售工作的初期与潜在客户进行接洽后，就需要介绍本企业的产品和服务，这时就需要注意一点：“多听少说”。新入行的销售员往往都会犯一个错误，就是把好不容易背下来的公司介绍和产品描述向客户和盘托出，这样的做法效果当然不会太好。因为，我们没有关注对方的真实需求，而了解对方的真实需求是需要一个过程的。首先，让对方接受自己，至少是不讨厌自己，然后再慢慢地和客户聊，从客户的叙述中发现他目前的关注点和困扰，接下来再提出通过自己能够提供的商品或者服务去解决对方面临的问题的想法。这样下来，不多说一句废话，直击对方的需求点，必定会事半功倍。归根结底，消费一件商品或者服务的核心是解决问题、提升感受。

四、与客户（人）建立良好交往关系的核心关键：

销售是一个不断与人打交道的工作，能够建立良好的客户关系至关重要。而任何客户关系都可以理解为一组组人与人之间的关系。那么抛开具体业务的推广，只是能够与他人建立良好的人际关系也是非常有必要的。当我们什么也不能给对方的时候，不要忘记与他人交往有一个不变的原则，即任何人都希望获得他人的尊重、肯定、认可和赞美。对他人的肯定与赞美要发自内心地、真诚地、言之有理地、不露痕迹地，要善于发现对方身上值得赞美的地方，要善于发现并赞美与对方有关的事务和经历（比如赞美对方的家乡或者子女、毕业的院校、从军的经历等等）；也可以表现出对对方曾经有过的艰苦岁月的感慨，对对方有过的遭遇表示同情和理解；这里面最好的是肯定对方的生活品味、兴趣爱好和价值观；尽量不要赞美对方的手机、手表、电脑等，再物质主义的人也希望别人认可他（她）的内心。

拾叁、关于邮件的使用方法

电子邮件已经成为现代公司和企业日常办公中使用最频繁的工具之一，那么该如何规范地使用电子邮件呢？下面就来进行简要的阐述：

一、标准化：首先一家现代企业应该使用专属的邮箱进行商务交往，不要使用公共邮箱例如163、qq、126等。使用企业的专属邮箱既可以使交往对象觉得企业正规，来往邮件也具有法律效力；其次，在使用公司邮箱进行商务交往中，应采用统一的字体和标准格式的签名（落款信息清晰完整）。

二、抄送相关人员：邮件具有抄送功能，应该充分使用好这一功能来进行工作，例如一封邮件中涉及到的内容需要公司其他部门的相关人员知晓，就应该在发送或者回复邮件时抄送相关人；如需对方第三人知晓的信息也应该予以抄送；如需告知本公司领导则也需抄送。

三、确认关键信息：与客户口头或者电话往来的重要信息需要通过邮件进行确认。

四、独立事件相关：初始邮件要写明标题，避免以后寻找起来麻烦；一件事情始终在一封邮件中进行讨论和推进，这样回看邮件时可以清晰地了解一件事情的进展；如果有新的事情，则需建立具有新标题的邮件。

拾肆、关于电话的使用

固定电话和移动电话是现代人离不开的通讯工具，在企业的日常工作中也是每个人都一定要使用的办公辅助工具；那么在日常工作中应该如何规范有效地使用电话呢？这里就谈一些需要注意的事项：

一、如果在电话中与客户的讨论涉及到实质性的内容，比如：产品规格、数量、价格、交货期、付款条款、质保期、售后服务；设计方案、施工方案等一切与企业经营和项目运行有关的重要条款时。理论上来说，不可以通过电话的沟通来确认以上的内容（道理也很简单，一旦对方不认可无法提供有效的证据），应随后通过有效的电子邮件、传真或真实的纸质文件予以确认；这时，电话的功能实际上起到了一个催促对方以有效的方式来确认双方在某一问题上达成的共识的作用。

二、如果在电话中与本公司的其他部门（比如销售部与工程部、生产部、财务部等）或上级领导（主管领导、总经理等）就超出公司的规章制度的业务进行沟通或请示时，在得到答复后（同意就超出公司规定的规章制度进行业务推进，即获得了本次“特权”），需要同时生成一份<电话记录确认单>或<工作联系单>（作用是一样的），随后由两位当事人签字确认（如需第三方确认，也一并签字确认），明确本次使用“特权”的责任归属。这个方法还有一个作用，就是可以在一段时间内，发现公司的某个业务环节或者某位工作人员出现异常情况的规律；及时充分地进行总结和分析，可以给管理层提供参考，针对频繁出现异常情况的业务节点进行调整。

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