《连锁干货》：基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式（海底捞内部控制问题研究）

　摘要：本文从内部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份有限公司的管理模式，以揭示海底捞成功的内在原因以及其目前所面临的各种风险。

关键词：内部控制 管理 风险

一、引言

内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程，是企业管理中不可缺少的一个部分，是企业实现其目标的必要因素。海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌，在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制，但是随着竞争压力的不断提升，海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险，巩固其行业地位。

二、内部控制五要素

（一）控制环境

控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。

（二）风险评估

风险评估是通过动态和反复的过程，识别和评估影响组织目标实现的各种风险，能够为管理风险奠定基础。

（三）控制活动

控制活动是指通过政策和程序所确立的行动，旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。

（四）信息与沟通

信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件，沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。

（五）监督活动

监督活动是指通过持续评估、单独评估，或者两者结合，以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。

三、海底捞内部控制现状分析

1994年至今，22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。这样一个迅速发展的企业，其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式，主要能得出以下结论：

（一）控制环境

1、组织结构

海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别，是简单的职能式结构，但是在权利上，海底捞创新性地建立组织授权制度。在该项制度之下，企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利，在其财务权利范围内可以直接行使。每一个服务员拥有免单权，都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单，并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。通过放权制度激发各级员工参与的热情，也为海底捞能够提供差异化的服务奠定了基础，成为海底捞成功的一大重要因素。

2、发展战略

在发展战略上，海底捞一直走的是单一业务和单一品牌，专注于火锅市场。同时海底捞注重服务至上，提供差异化服务，包括在等餐时为顾客擦皮鞋、修指甲，提供水果、饮料、娱乐设施；在就餐时为戴眼镜的顾客递上绒布，为头发长的女生递上橡皮筋，为防止弄脏手机递上专门包手机的塑料套。这样的被称为“变态服务”的服务模式曾让海底捞在竞争异常激烈的火锅餐饮中独占鳌头。

但是，目前海底捞坚守仍一个品牌“海底捞”，一个品类“火锅”开始变得风险重重。餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业，甚至垄断一个品类都难，坚守一个品类的结果就是，你的优势会逐渐被市场新进者吞食。近两年来，新的火锅品牌就不计其数，海底捞的服务模式也被不断模仿，“变态服务”渐渐成为常态服务。同时，同列国内一线餐饮品牌都已经开始构建自己的品牌矩阵，涉足到火锅领域。因此，海底捞要在餐饮行业做大做强，可以适当地发展多元化战略，发展新业务，建立新品牌。

3、人力资源

海底捞及其重视员工的管理、培养和选拔。在选拨员工上，作为服务行业，董事长张勇选择服务员的标准中主要的一条就是出身农村，学历不高，肯吃苦，要求改变现状。张勇认为这样的员工更加认真勤恳，努力工作。在对待员工上，让服务员都能像自己一样用心是张勇的基本经营理念。因此海底捞为员工提供了良好的住宿条件，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点，为员工解决子女的教育问题，让员工感受到家的感觉。在激励员工上，海底捞几乎所有的高管都是服务员出身，他们通过自己的努力和才能，一步步由服务员走到高管。且对于没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，成为功勋员工，略低于店长的工资。这样的激励机制使员工更有服务意识，能够忍受高强度的工作，由衷地对顾客提供优质的服务，使得海底捞的服务质量一直保持高位。

但是，近两年随着海底捞的不断扩张，员工数量也在急剧增加，海底捞的人员选拔和晋升机制无法为企业提供足够的优秀干部，人力资源尤其高级管理人才缺乏。同时，海底捞严格的管理机制与高强度的工作与当代80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突，物质条件无法满足年轻员工的需求，同时，海底捞的员工的推荐制度使新进员工与之前的管理层之间有裙带关系，导致企业内部勾心斗角、拉帮结派严重。这些问题都需要海底捞及时改变其人员的选拔和激励机制，使得其更加适应急速扩张的企业规模。

4、企业文化

家文化是海底捞企业文化的常用词。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素，通过在员工福利、劳保、培养上的投入，实际上保障了员工满意率，也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，体现家文化。

但是，近年来行业竞争压力的增强、员工数量和流动率的增加，使得海底捞家文化的文化凝聚力逐渐下降，新进员工对于家文化的认同度不高，不利于企业文化的发展。

（二）风险评估

1、战略目标

海底捞的目标是成为中国火锅第一品牌，通过平衡计分卡可以分解为以下四个方面：在财务层面，坚持着低成本控制；在客户层面，重视客户满意度，为客户感受到最舒适的服务；在内部经营流程层面，建立了物流配送中心保证原料供应，同时通过坚持差异化服务来管吸引和留住顾客；在学习与成长层面，注重员工的工作积极性，建立人性化的激励标准。 2、风险评估

海底捞的运作模式使得海底捞在成立20年中迅速发展，并成为许多餐饮企业包括国际知名的餐饮企业百胜学习的典范。但是随着近年来餐饮行业尤其是火锅业的迅速发展，海底捞多年不变的管理模式开始出现了漏洞，面临以下各种风险。

（三）控制活动

面对各方面不同的风险，海底捞采取了以下相应的控制活动：

1、授权审批控制

海底捞为了防止授权制度被随意使用，建立了完善的财务监督，实行收支两条线，除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付，一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核，使得资金安全零风险。但是这不可避免地降低了企业的效率。

2、实物控制

海底捞重视食品安全，建立了北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成采购、加工、仓储、配送一体化。但是就算流程可控，海底捞依旧无法保证一个各项资质安全的食品供应商，依旧存在食品安全的隐患问题。

3、绩效评价控制

面对日益严峻的竞争市场和不断扩大的企业规模，海底捞引进了计件工资和末尾淘汰制度。计件工资的存在，虽然提高了员工的工作效率，但是却一定程度上伤害了员工间的相互关怀，也可能带来顾客满意度的降低。作为门店考核制度的末位淘汰制有助于快速提示店长及下属的能力，为海底捞的迅速扩张提供保障，但是也不可避免的增强了各个门店之间的竞争态势，恶化了店长之间的关系，损伤了企业利益。

（四）信息与沟通

2009年海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”的完整的信息管理体系。信息系统的建立，为海底捞各门店间的管理与考核提供了良好的信息基础。

海底捞的内部沟通是非常顺畅、有效的。因为海底捞内部所有的管理层必须从普通服务员做起。在这个规定之下，海底捞从老板到副总、大区经理、店长都有共同的经历。一旦有了共同语言，沟通中就毫无疑问地顺畅起来了。但是近两年来出现的企业内部拉帮结派以及老员工欺诈新员工的问题都反映了海底捞的内部沟通开始出现了问题，海底捞需要重视人员流动加剧后的沟通方式的改变。

（五）监控活动

海底捞有一套完整的监督体系，店长每天对当天的服务进行总结反思，总部通过管理系统掌握每个门店损失，财务部门设置专门明细科目核算损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。

四、结束语

由上述分析可知，海底捞有其成功的必然原因，因为从内部控制的各个方面都能看出海底捞的管理优势，使得其能够成为中国餐饮行业的典范。不过，我们也不免能够看出海底捞目前在管理模式上的不足与隐患，因此，海底捞要实现持续发展，需要与时俱进地完善内部管理。