团队中有了必要的原则和方法论，怎么在团队里实施和落地这件事却也是个大问题。
无论从团队管理的角度、或者是个人管理，希望各位读者能从中受到一些启发。
1、明确且达成共识的项目目标，确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献
解决上下同欲的问题，我们有个一直在使用的方法就是OKR。它能帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家我们现在要做什么？
接着拟定 2~4 个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。（不了解OKR的同学可以看看这个OKR知识库：OKR从认知到落地）
OKR（目标与关键结果法）是在大多数人认为的制定目标的基础上，增加了一些限制因素，使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。
目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的；
关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”，是定量的。
限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期，毕竟很多项目或工作都有较强的时效性；
定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度，根据关键结果的进展，判断团队效能；
结果评定是周期末做的事情，对关键结果的完成情况打分，评定目标完成的质量，同时为下个周期的目标制定做出参考；
2、项目与关键结果对应——精细化的任务分解——任务责任到人
项目与关键结果对应
我们团队项目执行的第一步是创建与目标关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。
精细化的任务分
为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的力度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
任务责任到人
在进行一些重大项目时，可以用工具Worktile将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标（可能是关键结果）开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置唯一负责人（之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工）。
如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员，确保工作可以有序推进。
规定截止时间
在项目推进过程中，我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间，或者最多规定几个里程碑式的关键节点，只是项目执行过程错综复杂。
所以，为了最大限度规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定确定的截止时间，这样，一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险；
另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。
3、有时间保障且有能力执行的资源分配。
有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
其实，这个问题通过优先级、责任到人、规定每个细任务的截止时间等方式已经能一定程度解决。除此之外，从管理层的角度来说，必要项目和必要的时间也可以通过记工时，了解工作饱和度的方式来督促项目的进展。
就比如说，通过甘特图了解到谁当前处于没有任务状态。并且可查看每个已完成的任务，了解所花费的工时，判断工作饱和度。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。
管理层可以从项目维度、成员维度查看任务的情况以便及时的驱动。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。
6、规范化和流程化：为每项工作制定规范
自动化一切能自动化的
其实，工作场景中很多事情已经完全可以自动化完成了，例如研发团队基于用户故事将代码、bug、测试用例连接在一起，测试工作完成了，bug会自动同步给开发者。
这种小自动化设计在工作场景有很多，可以极大减少不必要沟通，同时最大化透明工作信息。
可以自动化的场景，还有代码提交之后的流水线，基于IM设计的各种机器人操作，在日报自动汇总每个人当日的完成工作。
流程化一切能流程化的：
流程化的价值是让组织的每个人按照统一的规则做事，因此流程化是减少“偏见”的利器，流程并不是企业管理的毒药，好的规则和流程，能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的契约。
例如，用户端反馈的一个小需求，如何在不同的团队之间传递，并最终被产品采纳，然后上线到新的功能中，这个小小的事情就是一个公司内部运营的小流程。而我们也是在朝这个方向努力。
8、有效沟通
方法层面上：
要确保每个人听明白了自己的任务和目标是什么，比较靠谱的方法：一是听参与人讲述他的想法和理解。
二是过程跟进，举个例子说，比如要出一个PR或者做一个活动，在框架阶段你就需要进行一次审核，从而在很短时间内纠正，有效避免时间过半方向还不对的情况。
工具层面上：
比如通过任务管理工具，能比较全面的描述任务信息、以及关联任务背景，相关人员、讨论记录永久保留等，通过这种方式，新加入人员从工具上就能获取80%的任务相关信息，以及找到众多的相关人员进行询问。
9、激励
“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益。
只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。
尤其是与目标相关的激励机制，如果只有目标没有激励，那么目标的完成与否或者目标完成质量好坏都与员工没有关系，多数员工只关心与自己利益相关的工作或任务的完成情况，因此，针对目标的激励至关重要。
至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了，并非专业所以就不再展开讲了。不过，激励制定的基础可以遵循马斯洛的需求层次理论：
除了满足基本的生理和安全需求（工资福利）还要让员工有归属感并且觉得自己能得到成长。这个成长不一定是一些强制要求大家读书，而是让员工能得到自己工作技能或者知识。
从目标到项目执行再到成员激励，三者独立进行却又互相影响，最终保证企业或团队的良性运转。
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