“除非从一开始就将行动承诺纳入决策，否则决策不会生效。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.”——彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)
前言
今年清明节前，疫情笼罩着我们的生活，“宅”在家成了无奈的选择。笔者走在冷清的大街上，看到出现次数最多的就是快递小哥了，不禁感慨电商的春天难道又回来了，突然京东宣布裁员的消息冲上了热搜。
据知情人士透露，京东此次裁员的规模还算是比较大的，所涉及到的业务范围包括京东科技、京喜、京东零售、京东物流等多个部门，每个部门设置的裁员比例约为10%—30%，在被裁掉的员工中，有相当一部分是2021年招进来的新员工。
回望10年前电商大厂的蓬勃发展只是乘上了互联网的春风，但是随着外部经济环境的改变以及公司策略的调整，公司的发展便会遇到瓶颈，之后势必会迎来一轮大规模的组织变革，即所谓“不破不立”。
笔者在电商大潮初期进入这个行业，见证了这个行业的“野蛮成长”，如何去描述这种“野蛮”呢？大量的生产组织问题，混乱的仓库货架和发货现场、信息系统的各种不靠谱、不定时的技术故障，供应商管理的灰色地带等等。总之，我们中国电商的现场管理差，业务流程低效，B to C系统不成熟，供应链不健全。
笔者作为精益部门经理曾经见证了亚马逊全球精益项目在中国的落地，目睹了电商的鼻祖如何规范物流系统，深挖价值，剔除浪费。其中最让人印象深刻的是项目的名字不叫精益，而是亚马逊标准作业（Amazon Standard Work）。
其实中国电商行业进入成熟发展之时，向管理要效益，做精益做精细确实已成为电商人的共识，但它又是一种无法言说的痛，——生搬硬套夸大其词者众多，能沉下心踏实苦干者寥寥，问题出在哪里呢?
首先，我们说说电商企业的流程特点：
1．业务周期短。包括从收货、上架、到拣货、分单、包装发货的时间加起来不超过24小时。
2．业务量变化大。每年的双十一促销时，订单量会有5到10倍的爆增。笔者现在每到双十一就会想到当初和全部管理人员现场打包的画面。
3. 离职率超高。按年度计算的离职率可以达到200%，也就是平均半年换一批员工。
4. 项目性的工作比例高。管理人员的日常工作被系统打补丁、增加客户体验、新爆品上线、促销活动等等填满，这些还不包括本职工作。
然后，笔者谈下自己的观点，欢迎各位看官批评指正。
精益不等于精细化，而是从整体上构筑符合企业愿景，体现公司价值的运营方式。
这里说说亚马逊的商业模式，就是著名的“亚马逊飞轮”，其解释是：“飞轮”是一个闭环，可以从任何点开始，没有终点，没有一个箭头指向着“盈利”，如下图：
在这种商业模式下，增值的出发点是以更好的客户体验为目标，摒弃不必要的市场噱头，通过低成本带动低价格。就是这个写入商业模式中的Lower cost，决定了亚马逊各级部门对消除“浪费”的追求。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
企业通过精细化管理是可以在短期内收到成效，但是必然投入过度的管理成本，耗费时间，可能失去了商业上的“先机”。
物流环节必须“设计”标准作业
传统的物流领域以人工为基础，极其依赖老员工的经验，作业组织和操作标准没有模板可以复制，往往是“计划跟不上变化”。
企业各自拥有自己独特的物流系统，需要从自身实际出发设计物流环节的标准作业，在这里一定不能曲解标准作业，复杂的不一定不好，简单的不一定好，“设计”出适应自己的物流标准作业才是正解。
笔者举一个实例就是，仓储中心里广泛地使用线棒架由员工设计组装各类工作台，这样能够应对业务流程变化对工作台的影响。
照片1：收货工作台
照片2：亚马逊标准作业设计原则
一切需要从管理者的标准作业开始
其实现场管理没有捷径，常常盯着，往往就是好办法，管理效果最好。所以管理者的标准作业要围绕高频次的现场监督检查，可视化现场问题，高效的会议，这3个要点展开。
我们都知道制定一套规则、流程、制度是容易的，但能够落实才是管理好的关键，那么仓储现场要管理好，各项制度要落实好，只有常检查、不偷懒。
如何在繁忙混乱的现场找到问题，发现改善的机会呢？让问题自动显现出来，用可视化的方式展示问题或者利于管理者发现问题。
最后要使用组织的力量去解决问题，所以必须要建立一套高效的分析问题解决问题的机制，例如每日例会。
照片3：现场区域管理责任人看板
构建高效、敏捷的组织
总有朋友问笔者，“电商的工作忙吗？”，我的回答也是千篇一律的“比你想象的忙多了”，经常是工作8小时，都没有时间回复内部邮件，吃完饭后回复到午夜。但是这些工作很重要或很有技术性吗？答案是否定的，说到底就是货品运输或存储中出现的错误，可能客户都不在意，只是物流业务的节点多，涉及的流程复杂。
如何去改善就有个误区，“是否应该改进流程”。其实实际工作中，一个复杂的业务流程自有它的合理性，改进不是没有可能，但是投入与获得的收益不匹配。所以笔者提出的是提升组织去适应业务，即“敏捷的组织”。
什么是“敏捷组织”：指一个组织能够及时、有效和持续地相应变化。这背后意味着：某些决策流程去中心化，组织中的个体也要相互联系，组建出一个智能网络，在这个网络中体现出横向领导力，而不是自上而下的、中心化的、纵向领导力。
简单地说就是发挥基层管理人员的主动性，互相合作解决问题，部门领导需要合理安排自己的工作，不能“事必躬亲”。
由于电商业务速度快、多变，仓储物流层面的作业变化频率高，范围广且没有可预测性，及时的了解变化并采取措施是非常必要的（大多是非常小的措施）。举一个例子，为了下周的促销，有一大批“空调”需要入库，对库房的人力、仓储空间都有极大的影响，估计持续影响一周时间，参与的部门即是决策的参与人也是措施的实施人，组织和作业的变化会有很多，领导很难抓住所有的环节，所以一个成熟高效并且敢于担当的团队是必须的，当然也需要探索一个更高效更适合仓储作业变更的机制。
照片4：变更管理流程
电商行业有自己的特殊性，推行精益管理存在风险，但是卓有成效的案例依然不胜枚举，精益管理的同行者不曾孤单！
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