摘要：信息系统项目管理师优秀论文：项目范围管理。本论文来自科科过的《每天一小时，两月拿证》学员分享，本文共：2573字
上海市的XX园区系统管理系统项目，是在市政府加强对智慧城市建设的背景下，在2019年12月，有XX园区管委会正式启动，经过招投标，我公司正式确认中标项目，中标金额为850万元，其中软件部分为650万元，我担任本项目的项目经理，该项目旨在建立一套，对道路、下水道，路灯、河流、饮用水管道，消防、土壤、楼宇、车位等园区基础设施、设备构建物联网，利用传感器自动采集数据，在对数据的分析的基础上，构建智慧路灯、智慧河流、智慧道路、智慧绿化、智慧车位、智慧巡查、智慧环卫、智慧楼宇（包括会议室智能预定和3D导航）、案件上报、信息智能展示、权限管理、AI门禁、报告智能分析和发送等13个子系统的智慧信息管理系统。一部分数据采集对接市政系统采集。本项目是区里智慧城市精细化管理的试点工程，包括园区方方面面工作的智慧化、智能化。系统采用微服务架构，开发语言使用C#，数据库使用Oracle, 涉及数据安全部分部署在自购的服务器上，其他部分部署在阿里云上。
由于系统涉及面广（基础设施、市政、新技术、管理、巡查。道路养护、河流防洪等），建设实际短（1年时间），集成度高（摄像头，位移、温度、水位、水压、干湿度、酸碱度、等各种传感器，市政系统，高德3D技术，微软AI技术），参与人员多，采购设备比较多（各种传感器、数据库、服务器、摄像头、大屏显示屏、手机终端等）。我将团队成员分成三个小组，前端开发组（B/S和移动端开发），后端开发（包括系统对接）和测试组，任命组长，然后还有一个GIS专家和一个AI专家，加上一个配置管理员兼任客户经理，他们直接向我负责，采用项目型的项目架构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，防止了范围的蔓延，带领团队成员取得了成功。
项目的范围管理，就是要确保做且只做所需的全部工作主要明确哪些工作包含在项目内，哪些不包含在项目内，当我接到项目时，我们清楚的认识到项目范围是一个系统成功的龙头，它是实施和验收的依据，能够提高对项目成本，进度和资源的预测，考虑到这个市政府十点工程，对我公司也是第一次因此，一开始就重视范围的管理，我们将来按照制定范围管理计划，收集需求和定义范围，制定WBS，确认范围，和控制范围几个过程来进行范围的管理。
首先制定项目管理计划，好的计划是成功的一半，范围管理也是如此，项目启动后，在了解项目初步范围的基础上，我就组织相关人员制定了大致的《项目管理计划》，然后和项目组一起，依据《项目管理计划》和项目的章程为输入，组织会议，采取专家判断，制定了《范围管理计划》《初稿》和《需求管理计划》，为范围的后续过程提供了指南，内容大致包括，如何进行收集需求和定义范围，如何确定和控制，以及如何进行WBS的分解等。
信息系统项目管理师优秀论文：项目范围管理
接着需要收集需求，为定义范围做准备，由于干系人众多，需求复杂，又是第一次做，我们用《范围管理计划》，《需求管理计划》《干系人管理计划》和《干系人登记册》作为主要依据，我们分成两个小组收集，第一个小组，有项目经理和需求分析师，通过引导式研讨会，收集高层需求，第二小组，由各小组组长和团队成员，通过访谈，观察和头脑风暴收集中层，和一线员工的需求，每天回来汇总在一起，然后反复几次，然后在采用系统交互图的方式，去沟通收集到的需求，和确认新添加的需求，最后形成《需求文件》和《需求跟踪矩阵》。
然后，开始定义范围，定义范围就是制定产品和项目的详细描述的过程，确定哪些需求包括在范围之内，哪些需求不包括在范围之内。我们根据《范围管理计划》，《需求文件》和《项目章程》，经过产品的分析，和专家判断，制定了《项目范围说明书》，包括产品的描述，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素和假设条件，然后和甲方确认，然后由甲方签字确认。
接下来，我们根据《范围说明书》，制定WBS，WBS的制定是一项非常重要的工作，好的WBS结构是项目目标一下清晰起来，分解时我们制定了如下原则：包括管理工作；工作包一般不大于80小时；一个工作包只从属于一个工作单元。采用列表形式，然后根据《范围管理计划》和《范围说明书》，从上到下逐层分解，采用滚动划分，不求一次把所有的工作包分解出来，第一层，我们按照子系统划分，数据采集系统，任务分发系统，信息（GIS 3D）展示系统，权限管理系统，控制和跟踪系统，自动预警系统，AI加人工服务的客服系统，第二层，不同模块划分，例如数据采集，我们分为，道路数据采集，路灯数据采集，土壤数据采集，消费数据采集，楼宇数据采集，车库数据采集，等，第三层是对第二次的细化，路灯数据采集，划分为数据接口的开发，后台数据的计算和保存，路灯数据采集的模块的测试。最后WBS,WBS字典和批准的范围说明书，一起形成了范围基准。
范围的确认，项目可交付成果开发出来，我们应该首先经行内部的测试，和评审，通过后，把可交付成果和用户一道按照范围基准，质量标准等要求经行范围的确认。由于项目的功能模块比较多，系统比较复杂，造成了需要确认的次数比较多，但是范围的确认可以提高竣工验收的可能性，所以很有必要。我在范围确认时，确认好时间，验收通过的条件，会议的步骤都准备好，尽量一次通过，减少确认的次数，比如对道路清扫的任务控制和监督，我们邀请环卫工作，环卫小组长和甲方项目经理即可，对全局范围确认，有客户邀请第三方经行确认评审。
最后范围的控制，就是监控范围的状态，管理范围的变更的过程。很少有项目完全按照计划执行下来，软件开发不变的就是永远在变化，免不了范围的变更，为了很好的控制范围，首先在签合同时下功夫，把《项目范围说明书》作为合同的附件附上，同时合同上明确变更的审批权限；项目进行中，果然有很多的变更，进行到项目中期，甲方管理层，提出系统要对接市政府热线12345，和全市联动，提出书面的变更请求，在初审通过时，在BCC审批时，我作为BCC的一员，发表意见，功能会造成范围的扩大，成本的增加，工期也延后，及其合同的变更，建议放到二期项目的时候实现，BCC的成员采纳了我的意见，最后否定了变更，放到二期去做，我们把这次变更的全过程记录下来，写进变更日志。
本项目准时上线，运行至今，系统平稳，客户非常满意，项目的成功，和项目的有效管理分不开，特别是项目的范围管理，没有造成范围的蔓延，但通过后来的总结，发现在范围管理的时候，还是存在一定的问题，比较为了获取甲方的认可，项目中存在一定的项目“镀金”的情况，这次浪费了资源，这次我接下来做项目管理时需要提高的地方。
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