做好研发管理的四点总结(研发管理工作总结)

|0x00 做好项目管理

研发管理的范畴比较广,但个人认为,不论是Java、Python这样的后端开发,或者是IOS、安卓这一类的客户端开发,还是数据仓库、数据研发这一类的数据岗位,其本质都是需要通过技术来赋能业务的工种,都需要有完整的研发管理体系。

常见的研发管理,有基于PMP做过程管理的,有基于敏捷做变化适应性的,有基于CMMI做瀑布开发的,而互联网常见的研发模式,则是“OKR – 项目 – 需求/缺陷”这一套方法,在细节执行层面有一定的不同。

因此,项目就是团队目标的第一体现,关系到了KR的完成情况,也是团队主要产出的体现,在项目层面上的支持,就是研发管理的第一要义。毕竟,如果基本的交付质量都做不好,那么研发团队的“信誉”也会受到影响

由于“BU”制的存在,因此大多数一线研发,往往是1个人跟多个项目,除本团队的工作外,与其他研发团队的配合也必不可少,这其实需要TL主动介入,帮助解决卡点。

此外,虽然是同一个团队,但其实每个人的性格、主观能动性、技术水平都是不太平齐的,不同的项目其进度和风险也都不尽相同,这都需要TL的参与,主动Review一下项目的进度,提前识别技术风险,协调研发动作。

对于数据团队而言,现在的项目都将“数据可衡量”,因此往往呈现给业务的就是各种各样的数据,发现的问题第一反应也都是“数据团队是不是算错了”,而对于业务链路的数据质量则没什么体感,毕竟中间隔了一个团队。

这个情况下,数据团队往往要承担一些兜底的责任,对全业务链路要更加的熟悉才对,但往往因为沟通、资源或者是技术栈的问题,很多风险是隐藏的,那么如何协调资源和做好数据风险的识别,对于TL而言挑战尤其大。

|0x01 知识能够传承

除了项目管理,一个团队也要有健康的人才梯队建设能力,但因为我们很难直接招聘到合适的候选人,团队成员能够快速成长,补充到缺失的位置上,也是一件很重要的事情。

这其实就是“团队的知识能够传承”,例如一名技术骨干晋升了,要承担一线管理责任了,那么原先的工作就要有其他的研发力量补上,如果这个转接的过程做的不好,很有可能让两名甚至更多研发同学出现情绪波动,补救起来就更加的困难。

对于技术团队而言,第一个要传承的是团队的知识库,尤其是业务知识库,防止新人一上来啥都听不懂。很多时候我们强调注释和代码的命名合理性,但如果对业务的基础知识理解不到位,那么再精美的代码也无法还原业务的真实场景,这其实对新人而言就是一种PUA。

从这个角度上来看,补充团队知识库,就是一件很重要的事情,其实对于TL而言,也能够通过这些文档来了解一线业务的项目细节,补足自己理解不到位的地方,不论是向上汇报或者是制定团队目标,都有帮助。

当然,除此之外,技术也是要传承的,如果小团队都是单一职责的工种还好一些,一些跨工种组成的团队,对于彼此的技术领域可能不太熟悉,那么团队的技术氛围就很容易出现问题,让员工觉得“领导不懂又瞎嚷嚷”的事情出现。因此,如果团队内可以将技术好的同学组织起来,组成一个评审委员会,对于一些大的项目技术方案设计,做细致的评审,甚至是将团队的技术方案,定期整理成文章,对外扩展,团队的氛围会显得很不一样。

最后就是周会制度,这是了解一线实时进展的最佳方案。但是,周会不能仅仅是讲大家的进度,也需要每个人讲自己的问题,或者是分享一些技术的、业务的内容,总之,形式要活泼起来。

|0x02 团队目标管理

做好知识传承和项目管理后,团队的管理框架就有了一个骨架,接下来就是丰富它的血肉,也就是团队的目标问题。

常见的目标管理方法,除了KPI,就是OKR了。其实OKR可以定义为我们要做的事情,一个好的OKR是能够讲清楚自己要做什么、做到什么程度,那么一些可以量化的部分,就能够写成KPI,非量化的部分可以通过360环评或者挑战目标的形式开展。

但KPI作为绩效的部分,毕竟要半年考评一次,而OKR最好每1-2个月就能够重新Review和调整,因此业务形式一直在变,而我们很难及时调整的话,同学的心理会有负面的预期。

当然,OKR是可以团队内公开的,这样每个人就会有一杆称,黑盒少了,信任感会增加,管理成本也就能够降低下去。

最近粉了一部电视剧《功勋》,对于第一个章节《能文能武李延年》更是喜欢的不行,因为这里面把政委体系的作用,讲的太好了。

现代的工作体系里,我们非常强调员工的“主观能动性”,那么员工会有很多的想法,哪怕一些内容是TL们不看好的,其实也应该鼓励他们去尝试,但不能一味的按照“自己的想法”来做,这就需要政委来组织了。

比如班长战斗能力很强,喜欢冲锋,也能拿到成绩,这应该表扬,但忽略了其他人的领导,班级伤亡率太高,表扬就要转为批评。比如连队出现逃兵,这需要批评,但如果能够搞清楚事情的原委,把利害关系讲解明白,那么批评的结果,很多时候也能转换为正向的激励。

“支部建在连队上”,其实也就是“TL要承担政委的职责”。

|0xFF 研发氛围建设

最后,团队毕竟是由“人”组成的,那么有血有肉的团队文化,才是团队管理的终极目标。

但团队文化的建设,是基于对每位员工了解的前提上,那么“一对一沟通”其实是最有效的方式。这个时候,适当的学习一些性格分析的工具,就很有帮助,比如“九型人格”分析方法。

接下来就是针对一些团队的薄弱环节,做针对性的补强,例如大部分的研发同学,写代码和聊需求的时间比较多,那么对于业务的思考和规划就比较少,想把团队目标清晰的传递给一线团队,就得有一些“有血有肉”的案例最为合适。因此,针对一些业务上近期的问题,在周会上讲一讲,做一下分析,帮助团队有个更清晰透明的看问题方法,其实对于接下来的工作,会减少非常多的摩擦。

先讲清楚大的价值和原则,再讲业务细节和目的,推动阻力会小很多。

接下来就是定期的回顾了,每年团队因为绩效考评等,都会有一回顾工作,但部分的工作可以做在平时,例如我们评一评谁的技术观比较好,讲一讲今年每个同学的业务路线图做的怎么样,讲给其他人听,有了互动,团队氛围也就更容易建立了。比如一些想表现自己的,会好好准备,一些沉闷的同学,有了标杆和例子,也会自己主动做一些准备,这都是好的方法。

最后就是团队建设,工作中难免有一些磕磕碰碰,大家坐在一起喝个酒、看个海、聊个天,也就能够互相体谅了。

在研发管理中,团队的天花板并不是某位员工,而是TL自己,提升自己的认知和管理方法,团队和自己,才能有更长足的进步。

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