卓越制造大讲堂第一季—制造工时（下）

接上篇……

一. 为什么要计算制造工时

任何改善最终都要体现在工时降低，产能提升。行业内大部分公司的现状是计件制，计件制是计划经济下的产物，体现了管理层的惰性，把本来需要管理层做的事务转嫁到员工身上，有问题只做传话筒、二道贩子，管理层不关心过程而只关注操作员工的最终输出的工件数量，很少体现精益化要求即关注过程细化每一个步骤，缺乏科学的工时统计，交期凭经验预估，难以反驳销售部要求的不合理的交期，只能使用人海战术达成紧急的客户交期等。笔者十几年工作经验在电气行业外资企业，外企的方式无一例外均采用计时制，计划根据销售的初步交期，结合基于准确工时计算出可以承诺的交期，开S&OP会议告知销售部工厂交期，达成平衡点，实际生产中，若生产的每日产出没有达到计划的产出，那么需要说明给计划，计划需要及时召开S&OP会议更新交期。而国内企业普遍的做法是当销售部来了订单，规定了交期，那么生产部需要在交期前拼命做出来即可，超过现有产能负荷情况下，使用倒班，增加人力，外包等方法是常用的手段。这也是我国整个电气行业的状况，国家电网公司定了交期给到销售部，难道销售部可以反驳么？一旦反驳，那么订单就流到其他公司，若是公司的品牌价值如电气行业世界500强公司那么强大，那么公司是可以有底气和国家电网协调交期，因此对内修炼自身的精益实力，对外增加品牌价值是所有电气公司管理层的战略方向，我国的华为是全中国企业学习的榜样。

大部分电气公司现状基本采用计件制，笔者经过调研观察，是有现实原因的，如下：

1.大部分上规模的成套电气柜公司产品生产是没有流水线的（外资企业上规模成套电气公司均采用流水线分工的方式），员工在装配产品时必需到处走动，会走到仓库拿物料，会走到其他地方找工具，会操作行车吊运成品或半成品等，这就导致了难以计算准确的工时，因为现场状态处于随时变动中，就算这一刻计算出了工时，下一刻的工时又不一样因为下一刻的人机料法环的因素又变了，若有流水线并有效管理，那么每个员工都是定岗定位的，相对准确的工时可以计算出来，在此基础上执行计时制是有希望的。

2.电气行业太阳能公司倒是适合计时制的公司，是因为操作人员的因素已经足够少了，本身太阳能电池板就属于设备主导型工厂，因此计件和计时可以随时切换，时间由设备决定，那么设备工时是非常准确，计算出来的太阳能电池板片数同样非常准确，非常简单的计算公式即每日产出=每日设备运转时数/设备节拍。

3.工艺部都是技术部兼职，在兼职状态下，必然无心测算准确的工时，而且对于如何测算工时并无体系化的知识，就算给出了工时也是不准确的，是难以计算出准确的产出数量的，这种没有专门工艺的情况也是国内电气行业的普遍状态，而外资电气公司倒是工艺部门非常强大，一般来讲，每5000万营业额配置一名工艺人员，再结合产品难度，定出相对准确的工艺人员数量。

4.生产支持部门对生产的支持不到位，每个生产主管天然想要每天做的越多越好，理想的状态是生产人员只要负责生产，若有设备异常，物料短缺，产品装配异常等问题，有支持部门第一时间来处理，这样直接生产价值就最大，而实际的状态是，设备异常需要操作人员自身处理，突发物料短缺需要生产人员自己去仓库拿料而不是仓库送到操作人员手边，产品装配异常时操作人员还要进行零件矫正看能否装下去，这是本人调研各电气公司的真实状况，当然也有管理到位的公司。精益化管理到位的公司必定是大力增加实实在在增加实际价值的直接劳动生产率，生产支持部门要鼎力支持生产部。

5.在此混沌的状态下，采用计件制就如黑匣子交钥匙模式，是无奈的，也是最经济合适的模式，因为生产制造的各个环节时不时会出个问题，都是不稳定因素，唯一稳定的是计划要求的交期和数量不会变，因此采用计件制就如“不管白猫黑猫，满足交期就是好猫”，已经没有更有效的办法来监控制程的不稳定因素了，制程的不稳定通常只能造成了不良后果才后知后觉。笔者举一个真实例子来说明：某公司切割铜排后毛刺严重，属于质量不良，经查是切割机润滑油流量减小导致，笔者在质量会议上就询问设备部是否有规定查看此流量大小，有没有限度样品，校验流量大小在日、周、月、季保养清单里面么，这种严重问题有没有防呆和自动化控制手段等，都几乎回答不上来，在此情况下，工时计算绝无准确的可能，也只能不管过程只认每日产出数量了。

笔者并不反对计件制，不管何种方式，都要基于现状而得出。实现真正的计件制，要克服以下难题，否则不是真正的计件制，只是停留在最终产出数量达到了，然后细分给操作员工算下每个员工做了多少：

1.每月需要稳定的订单但是难以达到。

2.物料无限量供应到工作单元，物料属性必须是精益生产的看板模式而不是配料模式。

3.员工的工作技能一致，工作效率要一样。

4.一人可以完成该模块的所有工序。

5.流水线员工不能互助，故不能采用流水线方式，从流水线生产方式退回到孤岛式生产方式，意味着时代倒退。

6.主管分配的工作量要平衡，不能打破平衡，比如手工做一根电缆是0.8元，电缆非常耗时间，一天都做不了几根，若一个员工一个月都在做电缆，收入极低必将离职。

7.工序不多的小产品可以计件制，比如衣服，玩具等。

8.计划安排的生产到底是均衡的呢，还是无限量的呢，需要仔细探讨。

9.不能缺料，否则员工在等料不产生价值会抱怨。

10.员工不能去仓库找物料，否则计件数量少，会抱怨。

11.不排除有员工认为我只要上班在就行了，无所谓多少，数量会非常少。

12.每个项目的设计错误，对方要求更改，生产花费的工时如何计算，谁承担？是管理层承担还是谁设计错误的谁承担。

操作员工在计件制导向下，将导致以下问题：

1.员工不在乎自身做出产品的质量，仅仅在乎数量，而质量的好坏，反正有质量部去检查。

2.员工反对新的提高效率的做法，因为本来做出每个产品的费用已经知，在新设备的投入的情况下，员工在不增加额外工作量的同时，做出了更多的产品，理论上员工的计件工资收入将更高，但是站在公司立场也有理由说，公司也是投资了新设备才导致产量增加，员工计件收入增加是不应该的，于是公司管理层必然会调低员工制造每个产品的费用定额，直接导致的后果是员工抗拒新生产方法，生产一线的工人天然阻碍技术进步。

3.员工计件制定额的计算方式不严谨，经走访各公司，每个部件的加工费用是根据公司历史数据得出（公司以前一直按10元/工时核算，10元/工时是如何计算出来的呢），不是使用每个加工步骤花费的工时而得出。

计时制的益处如下：

1.每一个操作步骤以数据来衡量而不是预估。

2.可以量化改善前后的效果。

3.因为以数据来衡量，改善可以用财务费用的节约来显示。

4.员工不会排斥新生产方式。

5.计划员安排生产的时刻即可以基本知道生产完成日期，而不需要经常询问生产进度，担心生产无法按时完成。

6.反馈给客户的交期是真实可靠，提高客户满意度，而不是一拖再拖。

7.对于定制化电气行业，必将推动物料的及时供给，真正实现缺料不上线原则。

8.可以计算准确的生产效率，有益推行生产效率的持续提升，在经济寒冬下，效率提升是每家公司提升内功的方法，进而提升外部竞争力。工时基础都是虚妄的情况下，在此基础上的改善均不稳固。

二. 什么时候计算制造工时

改善前后必须要统计工时，以便精确计算生产效率提升，财务收益等。

当新品释放量产时，研发制造工程师必须交付初始的工时给到工厂工艺工程师。

工时必须每月更新给计划部门以安排生产。

三. 工时的KPI是什么

通常在电气行业，年度工时必须要降低5%。最终的工时必须由生产主管签字，否则无效。

四. 如何制定制造工时

有国际通行的专业术语时间测定方法论MTM（Measurement time method），每家公司需要有专门培训过的MTM工程师。执行MTM有相应流程如下：

MTM工程师必须首先录像分析员工操作从头至尾的所有过程，录像对应于员工操作面，可以清楚看到作业手法。

根据视频播放拆分每一个步骤，每一个部装操作必须提供如下之表格，显示了增值及非增值的时间，为后续的改进提供基础数据。

基于录像分析及分析表格，最终生成工时表格，不同于大批量生产的标准化产品，针对定制化的电气行业，产品是模块化设计，分两个维度，纵轴是产品的分项模块，横轴是产品柜型，某个模块在柜型上的用量乘以时间即得到某款柜型的工时。

电气行业的工时表格形式如下：

五. 制造工时的负责人

释放量产前：研发制造工程师；释放量产后：工艺工程师中的MTM工程师。

六. 如何进行制造工时审核

询问MTM人员如何进行制造工时的测定，有相应的证据展示录像分析，录像分析有效，步骤拆分，二维工时表单，查询MTM工程师否及时更新工时数据给到工艺工程师。

工时是否有逐年降低的趋势，有无把计件制改为计时制的推进项目。

财务人员对于工时降低是否出具了公司认可的财务节约。

工艺工程师是否把最新的工时给到计划下单，计划是否收到工时表。

询问生产线的员工是否了解工时，核对作业指导书上的步骤工时，审核员查看员工操作花费的时间是否和作业指导书的工时一致。

工艺工程师执行了哪些改善导致了工时降低，需要到生产现场实际查看，并询问操作员工该改善是否真实有效，员工是否满意。

是否有相应的流程显示了工时及时更新。