坚持以项目为中心，提高项目经营管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。我们要把客户、研发和变革项目作为未来业务运作的主要形态，并针对这三类项目建立包括项目组合、项目群和项目管理在内的项目经营管理架构，从“做正确的事”到“正确地做事”形成一个完整的体系，牵引公司组织逐步从强功能特性的金字塔结构向以项目为主、功能为辅的结构转变。
我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为它对于你们来说是多余的，浪费钱。多余的就应该被裁掉。现在功能部门没有预算的压力，它们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理。项目做完要核算，项目赚没赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。
未来5~10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5~10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
在从以功能为中心向以项目为中心转变的过程中，要明确项目及其管理体系的运作，实现项目线和资源线的分离。对于一线销售/交付业务而言，各级SDT是项目决策团队，代表处/地区部/机关中的相应实体组织是资源部门。项目线拥有预算，资源线提供资源，项目组实现面向客户的契约化交付。在这样的运作管理体系之下，项目经营、预算管理、资源管理、项目组织等都要发生改变，以支撑公司的管理运作逐步从以功能为中心向以项目为中心转变。
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