GS考核在实际应用中，有独特的价值，也有许多具体问题。为了更好的在绩效管理咨询项目实施中合理应用，引发以下思考：
首先，界定问题的概念和内涵是第一步。包括了解KPI与GS的异同及使用问题。
就我个人理解，KPI和GS本质是两个概念。他们既有区别又有联系。KPI与GS都可以是职责内的工作，GS也可能是职责外的工作。同是职责内的工作时，KPI是提前已知的（从时间纬度看）、要求明确的（从质量、数量、成本纬度看）工作，GS是提前未知的、有新要求的工作。所以从GS与KPI差异看，GS更多用于实际管理场景中的不确定任务管理。对于创新业务、战略性任务，都可以采用GS来管理。GS任务比较成熟、明确后，也可以转化成KPI来管理，这是一个动态管理过程。
其次，实际应用中的问题思考1：相同岗位GS数量不同带来的公平性问题。
在实际应用中会遇到很多具体的问题，比如公平性问题、合理评分问题等。遇到这些问题时，尽量采用相同情景对比说明，这样减少客户的误解。比如：
有两个人他们的岗位是一样的，根据岗位说明书，KPI的内容一样，提前确认的KPI权重都是80%。有个人本月GS任务多，有个人本月GS任务少，根据GS打分规则，GS多的可以获得更多的难度和创新加分机会，也就是有获得多加分的机会，但同时，扣分的机会也会增加。GS少或没有，加分或减分的机会也相应减少。甚至可以设置为没有GS就不得分。这样体现了多劳多得，风险与机会并存的原则。简单讲就是能干的人、领导信任的人有更多机会，但同时也必须干好才有加分的机会。这里隐含的前提是：领导比较公正，才能充分体现GS的激励作用。当然关于领导任务分配、打分公正等问题，对于任何企业、任何考核方式都存在，此处不再赘述，有机会再详细探讨。
假设领导的任务分配和打分是公正的，也会遇到没有GS分配这种情况。此时GS打分有三种方式，一种是没有GS仍然得满分，另一种是得一部份分（根据提前设置的比例），一种是不得分。
因此在GS最终评分时，会出现三种情况。第一种：有GS的加分或减分（个人理解为：正向激励策略）；第二种：没有GS仍然得全分（个人理解为：保守、稳定策略）；第三种：没有GS的得一部分分或不得分（个人理解为：负向激励策略）。采用正向、负向还是稳定激励策略，要根据企业现有工作积极或消极的文化来决定。
问题延伸：隐藏的文化问题：一般认为，积极的文化采用正向激励，消极的文化采用负向激励。但也可以反其道而行之，消极文化用正向激励的方式。更多的鼓励，可能带来不一样的改变，但需要耐心和付出更多的成本，优点是变革时反抗力较小。如果：消极文化用负向激励，可能更快地识别和淘汰不适合的员工，缺点是变革时反抗力较大，需要考虑人才储备或是人员淘汰后会不会影响工作开展。关于企业文化对项目实施的影响，此处不再赘述，有机会再详细探讨。
最后，实际应用中的问题思考2：不同岗位公平问题，通过统一GS权重设置的评估纬度:如工作模糊性和创新性，保证公平
同一岗位的GS权重设置一样，但不同岗位之间的GS权重可以不同。GS权重设置可以根据工作的模糊性和创新性两个纬度或是其中一个纬度或更多纬度来评估，以保证公平性。比如一个岗位的工作职责模糊性很高，达到5分（满分为10分）也就是有一半的工作都是模糊不清的，需要通过GS来管理，那么这个岗位的GS权重就是50%，如果模糊性只有2分，那GS权重就是20%。通过统一评估纬度 专家组打分的方式，来保证不同岗位间GS的公平。
这样的方式比较符合实际情况，但对GS的应用要求也更高。其中有2个前提，一个是掌握KGB权重设置的动态调整（KGB权重合为100%），一个是掌握评估因素的选择和设置问题。KGB和因素评估法有很多优秀文章和书籍可供学习，此处不再赘述，有机会再详细探讨。
本文作者:力鼎顾问专家顾问 黄杨
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