PMP项目管理实操——多角色的项目经理（PMP项目管理工程师）

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1. 项目经理及其扮演的角色

项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，项目经理就是项目的负责人，有时也称为项目管理者或项目领导者。可以定义为由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。主要负责项目的组织、计划和实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。

项目经理作为项目的管理者，具有管理者的角色特点，加拿大管理学者亨利·明茨伯格提出的经理角色理论充分说明了管理者在实际工作中的角色特点。对于项目经理的角色，有人将它比作"船长"或是"乐队指挥"，这都有一定的道理，暗含了深刻的见解，但还不够全面。其实，项目经理还可以扮演以下各种关键角色。

（1）规划者。项目的成功需要恰当而全面地定义整个项目，所有项目干系人全部参与，工作方法确定，所需资源在需要时能够获得，以及为妥善执行和控制项目而设计的流程落实到位。这些都需要项目经理做好规划。

（2）组织者。项目经理需要对整个项目进行把控，通过分解工作、估算和安排进度，确定项目要完成的所有工作任务的合理完成顺序、项目的完成时间，执行者以及所要花费的成本。

（3）联络员。负责项目中所有口头和书面交流的核心联系人。

（4）促进者。确保持不同观点的项目干系人和团队成员能达成共识，与其一同努力实现项目目标。

（5）劝说者。就项目定义、成功标准及实施方法获取项目干系人的一致意见;在项目过程中管理项目干系人的期望，并同时处理时间、成本和质量方面的矛盾需求;就资源使用决策以及解决问题的行动方案达成一致。

（6）问题解决者。利用问题根源分析手段、过往的项目经验以及技术知识来解决未预料到的技术问题，并采取应必要的整改措施。

（7）保护者。项目有时候会受到政策或外部的影响，项目经理需要随时解决这些争端，使项目团队免受政治影响及周同"噪音"的干扰，确保团队专注工作。

（8）教练员。确定每位团队成员所扮演的角色，并与他们沟通这些角色的定位及其对项目成功的重要作用;寻找方法激励团队成员，提升团队成员技能，并就他们的个人表现及时给予建设性的反馈意见。

（9）监督者。一方面采取后续项目跟进措施，确认项目相关承诺已经兑现，问题已获解决，各项任务已经完成。另一方面依项目计划持续评估项目进展情况，制定必要的整改措施，并审查项目过程和项目提交物的质量。

（10）风险管理员。项目经理作为项目主要负责人，需要不断地识别风险并提前制定相应措施来应对风险事件。

2.项目经理的职责和权力

项目经理作为项目的负责人，其责任总的来说，就是在规定的范围、时间、成本和质量等约束条件下完成项目可交付成果。项目经理是项目团队对外的唯一责任点。项目经理的具体职责取决于项目经理与项目执行组织所签订的服务合同。一般来说，项目经理的职责应该包括。

（1）参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目的专业协助。

（2）组建、建设和管理项目团队。

（3）领导项目计划编制工作。

（4）指导项目按计划执行。

（5）按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离。并基于所发现的执行与计划的偏离，开展必要的变更，如采取纠偏措施或调整计划。

（6）预测和控制项目风险。

（7）与项目干系人保持密切沟通，做好干系人管理工作。

（8）组织项目收尾工作，把项目产品、服务或成果移交给客户。

（9）收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产。

（10）释放项目剩余财物资源，解散项目团队。权责对等是管理的一个原则，权大于责可能导致乱拍板，没有人承担相应的后果，而责大于权又会使管理者保守，不敢放开手脚开展工作。因此，要承担完成项目可交付成果的责任，项目经理就必须需要相应的权力。

在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的地方，就应该授予相应的权力。具体来讲，应该授予项目经理以下的权力。

（1）项目团队的组建权。一是项目经理班子和管理班子的组建。项目经理需要组建一个制定政策、执行决策的机构来负责项目各个阶段的工作。所以，项目班子是项目经理的重要助手，其组建包括经理班子人员的选择、考核、聘用，奖励、监督等。二是项目团队队员的选拔权。建立一支高效、协同的项目团队是项目成功的保障。团队组建则包括专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队的考核等。

（2）财务决策权。实践告诉我们，拥有财权并使得其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够全面地、负责任地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以开展。

（3）项目实施控制权。由于资源的配置，如物质的供应及人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有出入。有时候因为外部环境的变化，是项目进度无法与预期同步，这时候，项目经理就要做出调整，对整个项目进行有效的控制。

当项目经理有了这些正式权力之后，项目开展起来就顺风顺水了。但是，在临时性的项目上，项目经理的岗位是临时的，而且是在组织正常的权力结构阶梯之外的，项目团队的许多成员也是从职能部门借来的，这就有可能使得项目经理的正式权力不足。

正式权力不足就需要其他权力的补充。除了正式的职位权力，还有许多其他权力，比如作为技术或管理专家的权力，即专家权力;由于你的个人性格魅力和沟通能力，别人愿意以你为参照物，愿意向你看齐，愿意以你为榜样，即参照权力;项目经理有权对项目工作发出指示，通知和要求，即项目权力。

因此，一个优秀的项目经理，一定要善于运用专家权力、参照权力和项目权力。这值得每个人学习，只有努力培养自己的专家权力和参照权力，才能尽量淡化对正式权力的追求和依赖。因为专家权力和参照权力，才是真正属于自己并且陪伴终身的权力。

所以，在没有足够的正式权力时，"项目权力"对项目经理来说就特别重要。项目权力通常会在项目执行组织与项目经理的服务合同及其他项目合同中加以明确，项目执行组应该特别注意不要干涉项目经理履行其项目权力。这是保证项目平稳、顺利进行的基础。

3.项目经理的知识结构与技能

项目管理的实践证明，并不是任何人都可以成为一个合格的项目经理。它需要项目经理具备相应的知识结构和技能，这样才能圆满地完成任务。那么，如何能够成为一个合格的项目经理呢?以下的知识结构和技能是不可或缺的。

（1）项目管理知识。已经发展成为一门学科的项目管理，为项目管理者提供了完善的知识理论体系，如美国项目管理学会和国际项目管理协会的项目管理知识体系，还有我国项目管理研究会制定的中国项目管理知识体系。项目经理作为项目管理者，应该具备这些系统的项目管理理论知识，包括对项目管理专有的概念术语、管理工具和方法的熟知。

（2）通用管理知识。通用管理知识是指管理中的一般性常识，例如管理中涉及的财务知识、法律知识、市场开拓与营销技能、人事管理方法等。这就是为什么项目管理资质考试需要具备3年管理经验作为前提条件。

（3）相关专业知识。一些大型、复杂的项目，其工艺、技术、设备的专业性要求较强。作为项目实施的最高决策人，项目经理如果不懂技术，就很难开展工作，也容易导致项目的失败。例如，IT的项目需要懂得一些电脑和网络的知识，制药项目需要懂得一些生物化工知识，建筑安装项目需要懂得一些建筑设计、建筑力学和建筑施工知识。当然，在这些专业领域，项目经理没有必要成为专家，但必须有清楚的了解。

（4）环境适应能力。对项目所处的社会文化背景、国际政治环境、自然环境具有较强的理解能力并能迅速适应环境，为自己的角色准确定位。这种能力往往建立在政治学、经济学、社会学、历史学、地理学和逻辑哲学的综合背景知识基础上。

（5）人际关系能力。项目经理的人际交往能力就是与团队内、外相关人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了这样的关系，才能使项目胜利地进行。人际交往关系能力对项目经理特别重要，主要包括表达能力、说服力、影响力、感染力、洞察力、解决问题和处理问题的能力。人际交往能力强的项目经理，才会赢得团队的欢迎，形成融洽的关系，以便有利于项目的顺利进行。

另外，还有一种更为重要的能力，就是"举一反三、持续改进"的学习纠错能力和触类旁通的领悟能力。因为对于项目管理者来说，也许项目管理知识体系中阐述的很多管理原则、程序和方法不一定完全符合你的项目的具体情况，此时你就应当具备举一反三的消化能力和持续改进的纠错能力，做到与时俱进。

4.项目经理应规避的错误

作为项目经理，任何失误都会影响项目的交付成果。因此，了解项目管理的各个基础领域中比较常见的错误，有利于帮助项目经理及其团队更专注于项目的实施，避免犯类似的错误。那么，项目经理们最常犯的错误有哪些呢?下面就来了解一下。

（1）在实施项目的时候，不能清晰理解项目如何与组织目标保持一致，或者说不能确保项目与组织目标的一致性。

（2）不能够制定切实可行的进度表，包括所有工作事项、任务关联性、从细节到总体的估算，以及均衡配置的资源等。

（3）项目计划无法获得认同与接受，甚至不能按照项目计划实施项目。

（4）不能在合适的时间利用恰当的技能获取所需资源。

（5）在整个项目过程中，不能处理好项目干系人的不同期望。且在项目目标及成功标准方面无法获得主要项目干系人的认可。

（6）不能充分管理和领导项目团队，项目成员的职责得不到明确沟通。

（7）不能利用变更控制程序来管理项目范同。

（8）不能与各主要项目干系人持续有效地沟通。

（9）不能强力跟踪督促问题的解决。

（10）不能够在项目早期处理主要风险，也不能提前识别风险并制定相应的风险应对计划。

项目在开展的过程中如何规避风险，是每个项目经理的必修课。可见，合理规避风险，把项目风险减小到最低限度是项目经理的重要职责之一。只有这样，项目才能胜利的交付，你也才能成为一名合格的项目经理。