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第15章知识管理

15.1 知识和知识管理的概念

15.1.1 知识与知识管理

1. 知识的分类

知识可分为两类，分别是显性知识与隐性知识。凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆属显性知识。这种知识随时都可在个人之间相互传送:隐性知识是相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐性知识。

2. 知识管理的工作

知识管理主要涉及以下4各方面的工作。

（1）自上而下的监测、推动与知识有关的活动。
（2）创造和维护知识基础设施。
（3）更新组织和转化知识资产。
（4）使用知识以提高其价值。

3. 知识管理的目标

知识管理的目标包括以下6个方面。

（1）知识发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识。
（2）确保知识在需要时是可得的。
（3）推进新知识的有效开发。
（4）支持从外部获取知识。
（5）确保知识、新知识在组织内扩散。
（6）确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

15.1.2 项目知识管理

知识管理的基本活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。

15.2 知识管理常用的方法和工具

15.2.1 显性知识的管理

要做好信息系统集成项目中的知识管理，主要是要构建项目知识管理的制度平台。项目组织在制度平台的建设上有4点是必须做到的：

(1) 创造更多的团队成员之间的交流机会。可以从以下三个方面着手加强团队成员的交流机会: 组织物理环境的改造、组织结构的扁平化、设立网络虚拟社区。（扁平化的组织结构有利于知识的共享，金字塔组织结构不利于知识的共享）
建立显性知识索引。
组织高层的参与和支持。
与绩效评估体系的结合。

15.2.2 隐性知识的管理

2. 隐性知识的共享

隐性知识共享方法有编码化、面对面交流、人员轮换和网络。其共享途径主要有：

（1）创建学习型组织，充分发挥知识团队的作用。
（2）构建项目组织内部的信任机制。
（3）项目组织隐性知识的编码化。
（4）设立知识主管，加强隐性知识学习与共享。
（5）项目组织内部建立限制知识垄断的机制。
（6）通过利益驱动，促进隐性知识共享。
（7）创建以人为本的组织文化。

15.2.3 知识管理的工具

知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。

15.2.4 学习型组织

1. 学习型组织的要素

学习型组织应包括以下5项要素。

（1）建立共通愿望。
（2）团队学习。
（3）改变心智模式。
（4）自我超越。
（5）系统思考。

2. 学习型组织的特征

学习型组织的8个基本特征。

（1）组织成员拥有一个共同的愿景。
（2）组织有多个创造性个体组成。
（3）善于不断学习。
（4）扁平式结构。
（5）自主管理。
（6）组织的边界将被重新界定。
（7）家庭与事业的平衡。
（8）领导者的新角色。

15.3 知识产权保护

15.3.1 著作权法

3. 著作权

著作权人对作品享有5种权力：①发表权②署名权③修改权④保护作品完整权⑤使用权。

著作权具体规定如下：

署名权、修改权、保护作品完整权的保护期没有任何限制，永远受法律保护。

发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年（首次发表后的第50年的12月31日），著作权属于公民，作者死亡后，著作权依照继承法进行转移。

著作权属于单位。若50年内未发表的，不予保护。但单位变更、终止后，其著作权由承受其权利义务的单位享有。（同软件著作权）

15.3.2 计算机软件保护条例

1. 保护对象

对软件著作权的保护只是针对程序和文档，并不包括开发软件所用的思想、处理过程、操作方法或数学概念等。

2. 著作权人确定

对于由两个或两个以上的开发者或组织合作开发的软件，著作权的归属根据合同约定确定。若无合同，则共享著作权。若合作开发的软件可以分割使用，则开发者对自己开发的部分单独享有著作权，可以在不破坏整体著作权的基础上行使。

如果开发者在单位或组织中任职期间，所开发的软件符合以下条件，则软件著作权应归单位或组织所有：

针对本职工作中明确规定的开发目标所开发的软件。
开发出的软件属于从事本职工作活动的结果。
使用了单位或组织的资金、专用设备、未公开的信息等物质、技术条件，并由单位或组织承担责任的软件。

如果是接受他人委托而进行开发的软件，其著作权的归属应由委托人与受托人签订书面合同约定；如果没有签订合同，或合同中未规定的，则其著作权由受托人享有。由国家机关下达任务开发的软件，著作权的归属由项目任务书或合同规定，若未明确规定，其著作权应归任务接受方所有。

3. 软件著作权

软件著作权人享有9中权利：①发表权②署名权③修改权④复制权⑤发行权⑥出租权⑦信息网络传播权⑧ 翻译权⑨使用许可权、获得报酬权、转让权。

15.3.3 商标法

注册商标的有效期限为10年，自核准注册之日起计算。注册商标有效期满，需要继续使用的，应当在期满前6个月内申请续展注册;在此期间未能提出申请的，可以给予6个月的宽展期。宽展期满仍未提出申请的，注销其注册商标。每次续展注册的有效期为10年。

15.3.4 专利法

专利法的客体是发明创造，这里的发明创造是指发明、实用新型和外观设计。

授予专利权的发明和实用新型应当具备新颖性、创造性和实用性三个条件

我国现行专利法规定的发明专利权保护期限为20年，实用新型和外观设计专利权的期限为10年,均从申请日开始计算。在保护期内，专利权人应该按时缴纳年费。在专利权保护期限内，如果专利权人没有按规定缴纳年费，或者以书面声明放弃其专利权，专利权可以在期满前终止。

第16章项目变更管理

16.1 项目变更管理的基本概念

项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

16.1.1 项目变更产生的原因

由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解，作业过程与预先的发生变化是必然的。由于项目很少会保质保量的交付，因而变更控制必不可少。

变更的常见原因：

（1）产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。
（2）项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。
（3）增值变更。
（4）应对风险的紧急计划或回避计划。
（5）项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整。
（6）外部事件。

16.1.2 项目变更分类

根据变更性质可分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。

根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。

根据变更内容：因信息系统有多个子行业，暂时分类方法无法统一。通过对不同内容的变更区别情况提出不同的控制方法

16.2 项目变更管理原则

变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。其包括以下内容：

（1）基准管理，基准是变更的依据。

（2）变更控制流程化。

（3）明确组织分工。

（4）评估变更的可能影响。

（5）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。

16.3 变更管理组织机构与工作程序

项目的任何干系人都可以提出变更申请。

16.3.1 组织结构

项目控制委员会或配置控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构。通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。
项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源经授权人批准后方可使用。

项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。

16.3.2 工作程序：背诵

项目变更的工作程序：

提出与接受变更申请

变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。

对变更的初审

变更初审的目的如下：

对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
在干系人间就提出评估的变更信息达成共识。

变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

变更方案论证

变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可行实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，供CCB决策。

项目管理委员会审查

审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形成。

发出变更通知并组织实施
变更实施的监控
变更效果的评估

变更评估可以从以下几个方面进行评估：

首要的评估依据，是项目的基准。
还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。
评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。

判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

16.4 项目变更管理的工作内容

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率。

项目规模小，与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高校，但关于小项目变更仍注意以下几点：

对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，减少无畏的评估，提高必要变更的通过效率。
对变更的确认应当正式化。
变更的操作过程应当规范化。

16.4.1 严格控制项目变更申请的提交

变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可以被绕过则此处的严格便毫无意义；但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率。

16.4.2 变更控制

（3）对合同的变更控制

合同变更控制系统规定合同修改的过程。
它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

16.4.3 变更管理与其他项目管理要素的关系

变更管理，是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、合同管理等多个方面，且影响日益变大。

16.5 版本发布与回退计划

16.5.1 软件版本发布前的准备

版本发布前的准备工作包括：

① 进行相关的回退分析。
② 备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理。
③ 备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp方式。
④ 备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本。
⑤ 启动回退机制的触发条件。
⑥ 对变更回退的机制职责的说明；如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等。

16.5.2 版本发布应急回退方案

为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程Checklist做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略。为确保每次版本发布风险的可防可控，特准备回退方案。

第17章战略管理

17.1 组织战略管理

17.1.1 战略与战略管理

组织战略规划是指依据组织外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新制定新战略的一个循环过程。

战略管理是一个组织在一定时期内对其全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及对组织资源调配等方面做出的相应决策，以及对这些决策进行跟踪、监督、变更等方面的管理工作。组织一般会根据外界环境的变化，以及对自身能力和机遇的评判;制定相应的战略措施。在战略措施实施的过程，随时跟踪该措施是否取得了预期的效果，以做出灵活的调整，直到取得预期的效果。

17.1.2 组织战略的主要内容

组织战略通常由以下几个因素组成：

战略目标。战略目标是组织战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的依据和出发点。战略目标是根据特定时期的战略形势和组织利益需要确定。
战略方针。战略方针是在特点阶段指导组织全局的方针，是指导组织行动的纲领和制订组织战略计划的基本依据。它是在分析当前组织面临战略形势和外部竞争等诸因素基础上制定的，具有较强的针对性，在不同的环境下应采取不同的战略方针。
战略实施能力。组织战略实施能力是组织战略实施的物质基础。这种物质基础既可以是组织自身拥有的，也有可能是组织外部的。
战略措施。战略措施是为准备和进行战略管理而实行的具有全局意义的实施战略的重要保障。是组织决策机构根据战略实施的需要，在组织架构、权利分配、监督机制、授权环境、财务管理和流程管理等方面的安排，以及其他所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。

17.1.3 战略实施过程分解

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在组织高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略:实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。

战略实施是战略管理过程中的行动阶段，比战略的制定更加重要。在将企业战略转化为战略行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段。

(1)首先是战略启动阶段
(2)其次是战略计划实施阶段。
(3)第三是组织战略运作阶段。
(4)最后是组织战略的控制与评估。

17.2 组织战略类型和层次

17.2.1 组织战略类型

1. 组织事业战略类型

组织事业战略类型，基于对组织事业问题解决这一核心问题，可以将组织战略进一步细分为以下四种战略类型。

（1）防御者战略。作为相对成熟行业中的成熟组织，组织内部产品线较窄，同时组织高层也不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有紧迫的需要，否则高层不愿意就运作方法和组织的结构做出较大程度和范围的调整。组织努力的方向主要是提高组织的运行效率，扩大或者是继续保持目前的市场占有情况，预防竞争对手对组织原有市场的侵蚀，维持行业内的相对地位。

（2）探索者战略。该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线，同时也可能会面临较大的风险。采取该类战略的组织由于注重创新，能够发起其他组织没有发现，或者不敢去尝试的机会，因此通常会成为该产业内其他组织的战略标杆。

（3）分析者战略。该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。该战略主要应用于两种市场有效运作的组织类型:一类是在较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整。

（4）反应者战略。该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。该战略没有一个系统化的战略设计与组织规划。除非迫不得已，组织不会就外部环境的变化作出调整。

2. 战略组织类型

（1）指挥型战略组织模式。这种模式的特点是组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施。

（2）变革型战略组织模式。这种战略模式的特点是组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革。

（3）合作型战略组织模式。这种组织战略模式是要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。

（4）文化型战略组织模式。这种组织战略模式的特点是组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。

（5）增长型战略组织模式。该模式的特点是组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。

17.2.2 组织战略层次

组织完整的战略包括如下三个层次：

（1）目标层。目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的高层分解等内容。一般包括组织的基本战略目标、基本战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释和说明等。（针对组织系统本身）

（2）方针层。方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等,是对组织战略行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战略具体化、细则化后的政策、制度、体制、组织结构设计等方面的内容。（针对组织系统环境或者系统中的一些问题，而建议采取的基本原则、方法和途径）

（3）行为层。行为层是在具体的执行层面，为了落实组织的战略目标和方针所采取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施、相关程序和流程等。（针对组织战略层面的具体问题，并且以重点工程、主要任务，以及计划、规划等形式出现在行为层）

17.3 组织战略目标分解

17.3.1 组织战略目标分解概念

从范围的角度，组织战略从层次上可以分为组织层战略、事业层战略、职能层战略等各个层次。

事业层：如何在组织总体战略框架内，在该事业单元应该如何竞争，每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争保持一致。
组织层：保证全部事业单元必须符合作为一个整体的组织的利益，在可接受和控制的风险水平下，使成本、收益和资产结构获得均衡发展。
职能层：配合组织整体未来的发展，以及各事业层战略发展的现实需要，而制定的有关技术研发、生产制造、市场营销、人力资源、财务管理等方面的发展战略，组织运行结构等方面的战略。

平衡计分卡是一种绩效评价体系，其本来的目的主要是找出超越传统以财务量度为主的组织绩效评价模式。BSC作为一种基于战略管理的业绩考评工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，根据组织生命周期的不同阶段的实际情况和采取的具体战略措施，为每一方面设计出适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的绩效指标评价体系，实现了从抽象的、定性的战略到具体的、定量的目标的转化。

17.3.2 组织战略与项目管理

项目组合管理、项目集管理和单项目管理均是组织整理战略计划和战略实施过程中一个必不可少的环节。项目组合管理是组织战略计划和项目集、单项目管理及组织运营之间联系的桥梁。集成是不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，是系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性的解决管理系统问题。

项目组合管理通过与战略规划的不断调适，项目组合管理就可以建立实现组织战略和目标及绩效目标的项目组合体系，对批准的项目、项目集及运营的管理，要求执行包括这些活动的项目组合，实现组织战略和目标。

项目组合计划对战略的影响主要体现在以下六个方面：

(1)维持项目组合的一致性。
(2)分配财务资源
(3)分配人力资源
(4)分配材料或设备资源
(5)测量项目组合组件绩效
(6)管理风险

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信息系统项目管理师第十五~十七章 （软考重点笔记-吐血整理）（2017年信息系统项目管理师真题及答案解析）

第15章 知识管理