（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
接上《科研院所创新发展实践Ⅰ：新型科研模式建不起来是最突出科研问题》
复斯专家认为，走出当前科研模式改革困境，除了从科研工作模式的建立上进行突破之外，还需要系统思路和工作策略上的配合：
第一，科研业务管理模式需要改革，但必须建立在经营模式、业务模式和工作模式升级的基础上，其改革有自身的内在逻辑——不必强行，但主动可为；
第二，两类科研在战略方向和管理模式上应该结合，也可以结合。处理不好是影响，处理好了可以相互促进；
第三，产业发展模式必须做出转变，科技产业不按科技发展和竞争规律做，“面向产业的科研工作”就没法做。
课题制模式改革，应以业务模式和经营模式升级为前提
在建立科研工作模式的同时，科研业务管理模式需要做同步变革，因为：第一，需要形成相融的激励机制，以利于研发项目的开展；第二，现行科研管理模式不利于提高科研、尤其是基础研究水平；第三，科研业务的服务对象或要求的变化在加速，如国家科研体制转变和军工采购模式变化等，其工作模式本身也需要转变。
科研院所在科研管理上的变革方向，是想向相对集中和集权化的“大科研模式”上走，即把课题组从经营中心和利润中心转变为费用中心和基本生产单元：经营上，是院所一级层面的大经营；生产上，是建立在一定生产平台下的科研组织和管理；经济上，由院所层级统一负担科研人员的工资和奖金。
该变革方向本身是正确的，但具体实施时，要以业务模式和经营模式升级为前提。
对当前科研业务来说，课题制的存在有特定阶段的合理性。这里所说的“特定阶段”不是指特定的时代阶段，而是指科研院所自身的特定业务阶段和特定经营阶段。如果业务阶段和经营阶段没变化，课题制的改变就会是有风险的，或者说不必改变、不应改变。实际上原来就是因为经营问题、养活人的问题才不得不采用了这种低级的、原始的管理模式。
经营模式如果高级了——经营上是院在贡献、所在贡献，管理模式不改都能改掉，不改他也听你的，课题制名存实亡。但如果这些没变，管理模式也不用变，因为变了执行力也很差，实际上也行不通。谁能够带来业务，谁能够养活谁，谁就能够管理谁。
经营模式能否高级，除了本部层级要加强和提高经营能力外，客观上也需要业务条件。业务模式是经营模式的前提，不同业务类型所需的有效经营的组织类型不同。比如，若更多的业务是系统业务，课题组就很难单独经营，必然需要院级层面统一组织，甚至需要院领导亲自出面。
课题制作为管理模式，是业务模式和经营模式的后向环节。课题制模式改革，功夫在诗外——在业务模式和经营模式的升级规划与具体实施，直接从它本身入手必然左右为难、瞻前顾后。按自然逻辑行事，从前端、从条件入手，可水到渠成、瓜熟蒂落（相关研究详见《课题制：瑕瑜错陈 取舍之间》一文）。
通过模式竞争实现模式变革
从极端的课题承包制到完全的集中计划管理模式，中间存在着多种管理模式。仅就课题制模式而言，在经营维度、项目管理维度和经济管理维度上就存在很多渐变性刻度，三者组合可以演化出各种不同的科研业务管理模式，仍然有很多组织管理上的机会和空间供科研院所选择（如下图）。
不同的科研项目类型适合不同的科研管理模式，因此，根本上不是单一模式的取舍问题，而是多种管理模式的并存和效率竞争问题。
比如，根据涉及专业组或研究室的多少，将科研业务分为系统业务和单体业务，其中单体业务继续用课题承包制管理模式做，而由院经营来的系统业务采取院级层面的项目管理模式。因为最终工作都是由课题组来做，所以：如果院拿来的系统业务经济价值含量更高，那么课题组自然愿意从院手中接活，而不是自己到市场上跑业务（市场工作本来很辛苦）；如果按项目管理模式去生产比课题制模式有效率，那么渐渐的科研人员就会接受这种做法，毕竟对自己也有好处（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。
如果院拿来的这类高级业务价值含量不高，但符合战略需要，那么院也可以补贴这个差价。当然，如果院拿不来业务，那也没关系，毕竟课题制模式还在，基层的积极性没破坏。
这样各级主体就都能发挥经营积极性，进而形成多层次、多元化的业务经营体制和项目管理模式。在这种多模式竞争的动态过程中，院需要做的就是提高高级业务的经营效率和项目管理水平，随着高级业务的占比越来越大，课题制等落后管理模式也就越来越趋于消失。
科研业务向战略方向上收敛，是现阶段务实策略
传统上，科研业务是科研院所建设科研条件、培养科研能力和形成技术成果的依托。但如果不加管理，基层研究单位（如研究室、课题组）就会更多的考虑当期经济效益，很难聚集到院战略方向上，对研究院所提高科技竞争力和发展科技产业十分不利。但当前取消科研业务或彻底转变管理模式都不现实，对业务领域和科研方向进行引导，激励其向战略方向上收敛，是当前状态下的务实策略。
对于符合院战略发展方向的科研业务，院给予二次补贴，或者延伸、扩展项目内容后追加经费投入等等，都是可以尝试的方法。通过这些方法，当课题组面对两个科研业务项目时，即使在承包制模式下也会优先选择与院要求比较一致的项目。某研究院几年前尝试了这类做法，目前已取得明显效果。该院确定了16项关键技术发展方向，如果课题组对外承接的科研项目符合这些方向，院里按合同金额的5%进行补贴（可作为课题组奖金）。如果课题组在该项目基础上主动向院战略需求上扩展科研项目内容，包括增设子课题和提高研发要求，经过院科技委认定后，院同时将其作为研发项目进行立项和投入，并给予更高的补贴（7%）。
通过经济激励，鼓励科研人员在某个范围里尽量承接与院技术发展战略和产业发展方向有关联的或可以拓展的项目。这样的项目承接过来以后，既可作为科研业务，又可作为院科研技术储备或产业技术项目加以利用，既服务了别人，又满足了自己（相关研究详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。
（未完，待续。）
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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