每一个五星或超豪华酒店的规划落地
带给大家的第一印象是什么？
消费者：贵、档次高、服务好…
政府：好配套、好形象、好名片…
开发商：高成本、低收益、设计和施工复杂…
首先肯定一点，大家的感觉都是对的，我们需要好的城市配套，但对“好”的理解已随着时代的发展、生活水平的提高发生了改变，我们会为更好的服务、更有趣的体验、更有设计感的消费买单，从过去的高档次、豪华、被动享受逐渐地转变为高性价、低奢、互动体验，这是人类消费的进步。
同时这也给酒店设计提出了更高的要求，作为一名甲方建筑师，怎样在前期的酒店设计过程中做好管控，最终达到客户、公司、政府的最佳需求平衡，这需要我们理清思路、认真关注。
近年来，越来越多的五星酒店、超豪华星级酒店如雨后春笋般拔地而起，已成为城市、区域的新名片、新地标。一方面满足了城市发展配套和消费升级的需求；另一方面对于酒店建筑设计工作也提出了更高要求。每一座酒店规划落地，对于客户、开发公司和政府不同的角色，他们的需求点往往是不一样的。
客户的需求在于怎样通过建筑空间、装饰元素、景观环境享受到更多的入住、社交和活动的体验感；开发公司在于怎样有效的利用成本，既能减少设计和建造过程中的支出，又能保证设计效果的呈现，为未来的盈利创造条件；而政府更关注和尊重区域规划要求、地块规划指标和规范。
作为一名甲方建筑师，除了关注和衡量建筑设计本身之外，还需汇总和平衡包括客户、开发公司和政府等各方需求。在这里，我将结合自身实践给大家分享一些心得，同时也呼应下主题：“浅析酒店设计的管理思路”。
01、关于前期与酒店管理公司的配合
这个环节我们需要参与的是酒店管理公司牵头为我们的设计明确的酒店品牌和功能面积配置标准，特别是针对功能面积配置指标，我们需要进行复核。
为什么要这样做？因为我们有一个很重要的东西：建设用地规划指标，里面明确说明了可建设的计容面积，而且不同城市对计容面积的定义是有区别的。
比如深圳就规定：地下后勤功能性用房要计容（如中央厨房、后勤办公、洗衣房等）。我们需要复核酒店管理公司提供的客房数量是否能够匹配政府要求的计容面积，尤其是地下后勤计容情况。
因为酒店管理公司提供的功能面积配置表是按照地上计容面积考虑的，而且是“净使用面积 预估交通面积”，他们往往会忽略地下需计容部分。这样可以有效地避免设计顾问完全按照未经核实的面积配置表开展工作后导致的后期反复修改。对于综合性地块的酒店指标分配情况，更为重要。
另外，如果涉及地下后勤计容的地区，请不要考虑偷面积的处理手法：先设计为设备用房，后期再调整为后勤用房。这样拿到的消防和卫生防疫合格证是针对设计报批阶段设备用房的，存在酒店管理公司拒绝接收的风险。
▲某酒店地块指标一览表
所以，在与酒店管理公司的前期配合中，要做好功能面积配置数据与规划指标、规划条件的复核，做好酒店客房的强排分析，保持与酒店管理公司的有效沟通，避免后期的设计被动。
02、关于设计阶段的关注点
这个阶段简单来说，就是用猎头的眼光找寻适合的设计单位，再准确输入公司的定位要求，做好过程中与设计单位的跟进，最后输出成果的过程。
这也是作为一名甲方建筑师，最为重要的工作内容。它会因为顾问的专业能力、我们的性格特质、做事方式、相关部门的配合程度而产生不同的结果。有的跟顾问从甜蜜的开始到无奈的解约；有的从甲方的角色变成了乙方的主力；有的独树一帜，忽略了相关部门的需求；有的时间概念、流程概念不强，导致来回踱步….
作为技术性复杂的酒店项目，我们在设计阶段应该怎么控制项目，我想结合自身体会谈以下几点：
1、找对设计顾问
星级酒店项目因为定位较高，酒店管理公司对设计顾问的要求也很高，通常为境外知名设计顾问，但知名不一定对口，他们或许对酒店的常规设计指标参数、设计流程并不熟悉。
所以前期的顾问考察很重要，就算是酒店管理公司提供的名录，也需要去考察，选择合适的团队，同时应带上我们内部的酒店管理公司技术部门的同事一起，这样才是行之有效的顾问确定方式。
2、做好前期设计条件的整理及输出
好的境外设计顾问，从设计合约的谈定、工作的开展和结果的输出，较常规的设计公司显得更为严谨。但是，境外顾问对中国地方性的规范要求、规划要求的理解是不够的，这就需要我们和设计院来协助整理、解释以及图示。
但不要一味地指望设计院来主动协调境外顾问，尤其在设计院定标滞后的情况下，我们应该做好地块规划指标的拆分、梳理当地主要设计规则和面积计算规则的提炼，与设计院核实后告知境外顾问并使他们理解。不要在概念定稿后才发现落地性不强而反复调整。
▲某酒店设计前期整理的规范控制点举例
3、扮演好自身的角色
星级酒店项目虽说技术综合性较为复杂，但针对寻找的顾问来说，所有顾问加起来的综合能力已经很强了，已具备所有设计问题的解决能力。一般星级酒店的顾问数量在16个左右：
我们的工作重点应该是怎样用好、协调好顾问间的交叉作业，确保每个阶段设计成果的完善性和阶段之间的递进关系，不要出现大的指标、功能性反复。
另外，不要总想着发挥自身的设计水平，16个顾问加起来，分秒灭你。我们应为他们“服务”，激发和鼓励其对项目的设计灵感和激情，把公司相关部门的意见（定位、运营、成本、工程等）用设计语言准确表达，使得设计的最终成果是让大家满意的，而不是我们自己满意。
4、做好设计过程中的专业互提，阶段审核工作
这个步骤就需要发挥我们自身的专业优势了，例如建筑、室内、景观、机电和其他专项顾问的工作开展顺序，各阶段互提的深度要求，相关顾问各阶段审核的主要关注点，建议用一个项目进度控制表和阶段成果审核表来控制，时间可以动态调整，但步骤必须走完。
▲流程图和控制表参考举例
5、做好酒店管理公司会议决策、纪要备份
品牌酒店管理公司因为其内部沟通机制的不同，在项目后期移交过程中，我们会经历酒店运营团队提出的很多设计修改，尤其是针对机电、装饰、景观等方面的修改。
据我了解，其主要原因在于品牌酒店管理公司前期设计对接部门和后期移交接收部门是不同的，前期对接设计和施工的是技术服务部，后期移交接收的是运营部，且基本在酒店开业前半年才组建完成的团队，所提意见非常滞后，品牌酒店管理公司内部的沟通机制又不一定高效。
所以我们在前期设计过程中需做好每次与酒店公司决策的成果备份，可尽量避免后期整改的发生率。但在这里我也想说，如果运营部门提出的整改在成本、现状和时间可行的前提下，还是建议配合完成，毕竟运营跟客户感受是直接相关的。
关于施工和移交阶段的跟进、总结
不同公司因组织架构的不同，设计工作可能分为几部分完成。方案到初步设计是在集团设计中心；扩初报建和施工图在分公司；也有集团设计中心只负责审核、技术支持，具体设计都在分公司完成。
不管哪种架构，都需要团队成员的紧密配合，建议由方案到初步设计阶段的负责同事作为单项目设计总监，从前期到后期的设计实现，都需要用心跟进，这样才能确保效果的落地。尤其在移交给酒店公司的过程中，酒店的运营团队有很多经验值得总结，我们作为甲方设计师也需要养成运营前置的思维。
▲验收阶段的验收细节举例
以上几点，就是我对酒店设计管理工作的一些感悟。说到底，还是需要我们用平和的工作心态、积极的合作状态、科学的管控方式来推进项目，就算有不可控的因素导致项目调整，我们也能做到心中有数、有章可循、有理可依。
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