规划成本管理（规划）、估算成本（规划）、制定预算（规划）、控制成本（监控）
一、规划成本管理（规划）
定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
输出：成本管理计划（成本管理其他三个过程的输入，具体包含的内容需要看一看）
二、估算成本（规划）
定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算
工具与技术：
——专家判断：例如德尔菲技术（匿名、背靠背）
——类比估算（自上而下）：估算速度快，但是准确性低 ❗
——参数估算：利用历史数据之间的统计关系及分析和其他变量 ❓
——自下而上估算（wbs）：估算最精确，但是速度慢 ❗
——三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性，结果不是固定值，而是区间值。公式：
期望值：Te=(P 4M O)/6
标准差：δ=(P-O)/6
方差：δ2=[(P-O)/6]2
用三点估算计算出完成某活动的的期望值，即有50%的可能性在该工期内完成。
——数据分析：储备分析（应急储备：应对❗已知-未知❗风险、管理储备：应对❗未知-未知❗风险）
输出：成本估算、估算依据（均为制定预算过程的输入文件）
三、制定预算（规划）
成本基准 = 经批准项目预算，包括应急储备，不包括管理储备
项目预算 = 管理储备 完工预算/成本基准 // 加了管理储备–高层应对项目经理无法识别的风险-应对未知-未知风险， 高层管
完工预算/成本基准 = 控制账户
（应急储备 工作包成本估算） //担心工作包成本不够，加了个应急储备，项目经理管
（活动应急储备 活动成本估算） //担心活动成本不够，加了个应急储备，增加完成把握，员工管
工具与技术：成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资
输出：成本基准（不含管理储备）❌、项目资金需求（成本基准 管理储备）
四、控制成本（监控）
输入：成本基准、项目资金需求、工作绩效数据
输出：工作绩效信息、成本预测
工具与技术：数据分析（包括：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效指数等
挣值分析（EVA）：将 实际进度 和 成本绩效 与 绩效测量基准 比较 【重要】
某个时间点上：
//挣值分析三个指标
计划价值PV：应该干了值多少钱的活 //planned value
挣值EV： 实际干了值多少钱的活 //earned value
实际成本AC：实际花了多少钱 //actual cost
//两个偏差，小于0 都代表不好：超预算，进度落后
成本偏差 CV = EV – AC
进度偏差 SV = EV – PV
//两个指数，小于1 都代表不好：超预算，进度落后
成本绩效指数 CPI = EV / AC
进度绩效指数 SPI = EV / PV
//一个项目不能单说一个，要成本、进度都要同时考虑，都等于0 是最好的
//正值曲线 又叫 香蕉曲线 ，香蕉越瘦越好，代表偏差小
小猪佩奇的妈妈计划每年给佩奇生一个弟弟或妹妹（猪爸爸表示压力很大），
每生一个猪宝宝的预算是1000块钱，结果到第四年，猪妈妈一共生了6个猪宝宝，花了5000块钱，那在这个时间点：
PV(BCWS)=4000（应该生4个猪宝宝，需要4000块钱）
EV(BCWP)=6000（实际生6个猪宝宝，需要6000块钱）
AC(ACWP)=5000（实际花了5000块钱）
挣值分析—完工估算
项目预算 PB //project budget（项目总预算）
完工预算 BAC //budget at completion（项目经理把要花的汇总一起要花的钱）计划时就有了
完工估算 EAC //estimate at completion（评估时刻的 估计干完项目要花的钱）
完工尚需估算 ETC //estimate to complete（从评估时刻往后看 还的花多少钱）
TCPI 完工尚需绩效指数：
TCPI = （BAC-EV）/ (BAC-AC) 还有多少没干完的工作/还有多少成本
挣值分析的应用难点：
1.百分比法
2.里程碑法
3.主材消耗法
挣得进度：（时间维度分析挣值，是否有效，是否被甲方认可）
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