通过OKR是一个很好建立团队集体目标并且达成共同意识的一种方式。目前OKR落地最好的就是字节系的公司。在飞书中，也有OKR管理并且与目标对齐的工具。

一般我们在团队协作会遇到哪些问题？

1. 目标不明确：同一时间段的多项目，多任务，多方向同时进行，造成目标失焦点
2. 分工不明确：团队内部角色分工不明确造成落地执行过程中相互推脱，从而影响进度
3. 无量化指标：指标指定缺乏挑战，以及指标不明确
4. 遇到阻碍导致：遇到阻碍，无后手，无调整方案
5. 项目把控性不高：需要结合多资源协作，导致处处受阻

以上均是团队协作的过程中，常见的问题，因此可以通过OKR的方式，对于想过过程，以及内部小伙伴间相互沟通协调过程，进行很好的调整和优化。

网上这一则小故事挺有意思的：

公司的几头驴又偷懒不走了，这个时候就需要KPI来充当鞭子，促使他们往前走，使劲走；公司还有几头驴拼命的走，不想落后，但是很多时候走错方向了，这个时候就需要OKR来帮助他们走正确的道路，少走曲线。

OKR 让驴确定方向， KPI 让驴走得更快。

OKR是什么？

OKR是一种过程管理的工具。不同于KPI，更关注与结果管理不同，OKR则侧重于关注过程管理。毕竟过程对了，结果必然不会有太大的问题。

OKR是在美国硅谷互联网大厂内开始使用，并逐步延展至国内开始流行。像是知名的微软，谷歌，facebook 都是OKR的倡导者。

到底OKR是如何运用的呢？

OKR内容数据表格格式参考：

分成以下几个步骤：

• 目标（Objective) 制定
• 建立核心关键指标 (Key Result）
• 确定潜在阻碍性
• 建立达成目标的方法（Plan)
• 验证和优化

OKR如何制定表格：

以上是最终所呈现的表格最终形态，但是以上内容的梳理则需要通过团队内，大家共同的协作的完成。输写模块方式，则根据以下步骤操作：

步骤一：制定目标

• 目标要明确并且鼓舞人心：

目标需要的是可以鼓舞人心的内容，而不是量化的一个数据结果，像是要完成多少金额，这就是一个量化数值，在OKR是属于KR的内容，这里指的目标，更多是一个比较抽象的口号，更偏向与是为了鼓舞，士气。目标中可以加入，“拿下他，干掉他”这种口头语。

例如：

• 我们要做XX区域的第一
• 我们要做公司的销售No.1
• 我们要干掉XX公司

• 目标需要具有挑战：

所需要制定的目标是需要带有一些挑战的。是需要制定一个跳一跳就可以够到的目标，而不是自己十拿九稳就可以拿到的结果。通过协作，可以更好地激发团队的挑战性以及聚合力。

不同于KPI,更注重于结果的方式，所有的绩效考核以结果为导向，容易造成，团队所设定的目标，缺乏挑战性，毕竟结果和物质奖金挂钩，确保可以百分百完成，所以会有意识的将目标制定相对较低。

而OKR则是，重点放在挑战，通过激发团队的创造性以及凝聚力，将不可能一起考虑，如何变成可能。从而通过过程管理，以及执行过程的跟踪，确保结果完成的同时，也可创造新的奇迹。

所以在制定目标的时候，首要的是先考虑如何把目标制定下来，不要担心完不成，在后续的步骤中，则考虑该如何做才能完成目标。

• 目标要有时间期限：

目标需要有个时间期限进行压迫，从而变得更为有效地推进过程的前行。没有时间限制的目标连设计的意义都没有。通过时间的制定，进行相应的分拆，确保每天可以沿着之后所制定的计划，进行落地。

一般的时间目标时间的制定，可以是：年、季、月、周，项目制的推进一般还是以周围单位，从而根据每天的情况汇总优化，达到小步快跑，快速迭代。

• 由独立团队来执行目标：

确保目标可以准时可控地完成，团队小伙伴需要是一体化的，毕竟多是跨部门，跨角色和团队的执行操作，会牵涉太多不确定因素，从而影响项目的整体推进以及结果的跟踪。

如果是多部门，多团队的最好可以成立类似特种突击队的方式，短期内仅围绕一个目标，一件事进行推动。

否则容易造成目标的失焦，项目推进困难，一步走错，满盘皆输的局面。

• 举个例子：

像是阿里曾在02年提出的全年目标就是【今年“只赚 1块钱”战略目标】，给予了方向，给予了士气，给予了一个更广的目标。至于如何判定，如何落地，则是后续步骤要考虑的。

• 目标明确并且鼓舞人心, 02年是创立阿里第三年，前几年连续亏损，这一年的目标就一件事，要赚一块钱，也就是说从这一年公司要开始盈利了，这是一件鼓舞人心的事情。
• 目标具有挑战性：扭亏为盈，并且结合当下的背景情况，一方面是公司成立初期，电商也是在探索的过程，并且刚刚经历了互联网泡沫，在此背景下制定的目标，挑战性还是很强的。
• 目标具有时间限制：通过这一年的努力，需要达成的目标。

步骤二：建立核心关键指标

关键指标的建立：

当确定了目标滞后，就需要设定一些关键指标，从而确保我们所作所为如何来验证我们完成了目标。就比如公司在销售一款产品，在公司内做全国第一！就需要进行倒推，需要做些什么才证明我们完成了目标。

所有设定的关键指标，都是需要可以量化的数据结果，并且是与步骤一所设定的目标，有直接的联系。

可以参考的量化指标维度如下：

• 用户增长

• 用户激活

• 收入增长

• 产品性能

• 产品质量

所有的数据增长可以从同比或者环比的方式，增加多少百分比，从多少数值增加到多少。必须是有量化数据进行判定的。

信心指数的确定：

在之前OKR内容输出格式中，可以在关键指标的区域中，可以看到有个数值（5/10)，这并不是完成度的意思，而是信心指数。

这就是说明的是信心指数，在我们初步设定的过程中，所有的信心指数均是5/10，信心指数是10分制：

• 10分：表示十足信心
• 5分：为信心指数的初始值，就是55开
• 1分：表示没有信心

信心指数是根据，项目推进过程中，关键指标的完成度，进行信心指数的调整。如果关键指标的完成度逐步提高，则可以不断的提高信心指数，当团队的信心值不断的降低的时候，则需要考虑，中间已出的问题该如何进行调整和解决。

KR关键性指标并不是一成不变的：

证明目标的完成的关键性指标可以有多维度，在项目推进的过程中，并不是一成不变，而是可以在后续的沟通交流，根据推进的过程情况，进行删减或者增加。

这个是OKR的灵活性，核心目的是在于目标的完成，中间当发现一条路走不通或者难度很大的情况下，如果有更有效的解决的方案，就可以在大家都认可的情况下，进行调整。

步骤三：建立潜在阻碍项

在设定整个OKR的过程中，可能会有一些潜在的阻碍项。初期在制定的过程中，可以根据可能的情况全部提出，并且进行梳理填下，做到在项目推进前的，大家有个潜在的心理准备，并且通过使用红绿黄三种颜色，进行预警。红绿黄和我们的交通灯一样：

• 绿色：说明一切畅通，这个潜在问题，还未存在
• 黄色：说明有预兆，但还不严重，一切可控中
• 红色：说明问题很严重，需要及时解决

通过红绿灯的方式，我们将潜在问题有个提前预警，并且有个初步的解决方案，当问题实打实发生，并且开始有黄灯转为红灯的时候，开始考虑解决方案。

毕竟我们制定的OKR，整体的所作所为都是为了确保整个目标可以顺利的完成。

步骤四：建立达成目标的方法

当关键指标均已经确定之后，就需要指定方法的部门了，需要确保落地执行的方式方法。这需要拆解到团队的角色分配。确保每人知道自己的定位，自己的任务。

像是为了完成关键指标，需要做一些什么。这里的完成是指完成关键指标，是以围绕结果为导向的。

例如：

P1: 拜访客户, 如果这样书写，就是没有任何的指向性。需要明确，拜访多少客户，潜在客户名单从哪儿来。否则光是虚无缥缈的内容，对于落地没有任何作用。

这个就好比一些企业，相对于应付的日报，周报书写一样。

问：“今天做了什么？”

答：“拜访了客户。”

其实，对于项目的推进或者成单，更为重要的不是单单做了什么，而是做了什么之后，对于促单，起到了什么效果。有什么方面可以总结，可以归纳，不好的地方可以在未来进行规避和避免。而是单纯地只知道了做了什么。

步骤五：验证和优化

指定完的OKR表格，是需要团队间相互确认。并且在固定的周期中，进行表格内的内容跟进。确保一切都是依照机会推进。如果在推进的过程中，出现了偏移，则需要共同进行修正。

一般如果是销售团队指定的目标，则上午有个晨会、傍晚有个夕会。

晨会：

• 有个仪式感，大家开始进入工作状态。晨会一般是站立会，10分钟左右即可。
• 根据OKR梳理下，每人的工作计划。如果需要协助的话，早上点对点进行沟通

夕会：

• 对于一天的工作进行总结，时间也同样不宜太久，一般15分钟左右。对于一天的总结
• 今天整个OKR的完成度如何。指定的方法是否适用
• 阻碍项红绿灯是否需要调整启动
• 信心指数的调整
• 问题汇总，建立方案

OKR在制定的过程中需要特别注意的点：

• 需要团队共同指定：

为了确保团队小伙伴在推进的过程中，明确大家的目标和职责，所以在制定的过程中，需要团队小伙伴共同参与，这里需要强调的是，所谓的参与，不是仅仅在会议上出席，而是需要参与在整个团队目标的设定。

小伙伴有任何的问题，需要鼓励小伙伴可以说出来，在一场会议中，大家心中的疑虑，进行消除，需要做到几点：

• 团队对于要执行的目标认可
• 团队对于推动过程中的疑虑消除
• 团队对于需要执行的工作，分工明确
• 团队对于需要协作的内容，点对点对齐

• 会议主持的重要性：

结合以上的通过一场OKR的制定会议，达成各个小伙伴的目标，角色的一致性。所以会议的主持人特别重要。

主持人控场的切入点，一般这个主持人都是项目总负责人，牵头人。所以在主持的过程中，原则上是鼓励，引导各位小伙伴说出自己的顾虑和心里话，而不是单方面由主持人进行会议的传达。

切记：不是主持人的单方面输出，是大家共同的交流沟通

如果只是单方面的主持人，将自己所思所想所安排，单方面的传达，对于一切小伙伴如果不认可的情况下，屈于职位的压迫，被动进行接收的情况下，对于小伙伴的落地执行，起不到任何推进作用。反而成为了人为的阻碍项。毕竟希望每一位小伙伴都有认知，都希望动起来的话。需要对于前面所提到的几点，有个充分的认识和贯通，因此才能确保落地执行的稳定性。

主持人的引导：

前面所说主持人是引导，非单方面负责信息的传输。那怎么做呢? 魔术师变魔术的时候有一个手法叫做Force，通过这个手法可以做到简单的预言魔术。 那它的原理是，让观众在展开的牌堆中，选择一张牌，但是神奇的地方在于，虽然观众是自己选择的牌，但是实际的情况是，这是魔术师让其选择的这一张。

当主持人在主持会议的过程中，所以有时候已经把整个落地计划都已经在前期设定好了，但是重要的是，不能通过单方面告知，像是：“小李，你干嘛干嘛。小郭，你要干嘛干嘛。” 小伙伴在被动接受指令的时候，第一反应基本都是抗拒。所以，作为主持人，则需要引导，哪怕你心理已经有了满盘计划，但还是要引导，逐步让小伙伴自己说出你想让其说出的内容。例如，需要他做什么。需要让怎么做。

无论是谁，自己说出的方法，会有一种护犊子的心理证明其正确，并且为得到结果而努力。

那主持人在引导的时候，小伙伴始终说不出你想要的答案的时候，可以这样说：“小郭，如果是这样，你觉得怎么样？” 通过一句反问，让小郭同学，可以根据你的思路，进行思考，同时也鼓励小郭同学，说出自己的想法。

• 一个阶段，仅围绕一个目标进行执行操作

团队的时间精力是有限的，一个时间点，仅围绕一个目标进行落地执行。以防止目标失焦。让团队的重心仅围绕一件事情来完成。

不要抬杠，说事情多。那只能说明，没有考虑清楚具体要做什么，需要提高对轻重缓急的判断。

让一个时间段，把资源（时间，人力，物质投入）仅围绕一件事情上。

为什么有说OKR是不符合当下的中国环境呢？

原则上任何实物都有两面性，一个工具需要发挥其最大作用，就需要考虑如何运用的问题。前文所提，如何发挥其作用，凝聚团队的自我积极性。

• 制定OKR图标会议的过程中：

主持人是否做好引导，如果依然只是依照传统的做法，把OKR当做只是一个填表的过程，效果自然可想而知。

• 其次团队的小伙伴人对不对

团队里人对了事情成功一半。如果连人都不对，状态，态度都是怠慢的，说实话，任何工具，都发挥不了作用的。好比让姚明去跨栏，乔丹去打乒乓球，这是无意义的。