以客户为中心再定义！从千人千面到一人多面，从细化到泛化，客户细分到底该咋做？#热点复盘#

瞬息万变的时代，客户的需求也时刻处于“漂移”状态，任何对个人角色和行为特征的僵化定义都失去意义。落后的金融机构将不得不疲于应对客户的频繁流动，却无法真正提供基于客户需求的解决方案和灵活的交付方式。

“悬浮”的客户细分和动摇的客户关系

金融服务业在客户细分这项工作上已经尝试了很多年，尽管重要性尽人皆知，实操中却是说来容易做到难。

我们常常会看到，那些在多个细分产品领域均有涉及的客户，同时被来自多条业务线的客户顾问狂轰乱炸，所得到的服务却毫无整体规划可言。又或者，对某一产品类型一掷千金的大客户，在进入到另一个尚不熟悉的产品分类区域时，被当作无名氏冷淡对待。

金融机构同样有苦难言：客户细分工作耗资巨大，各级员工压力倍增，但这种努力并不一定带来更有效率的业务运转，或必然促进销售量和利润率。

这并不是简单的“观点是否跟上”、“认识是否到位”的问题，而是有着极其现实的考量和客观因素。

有效的客户细分取决于对客户的充分认识。在国内目前分业经营的环境下，某种业态的金融机构往往只对应其中一个投资类型，即便同一类型的投资，出于“赛马”或分散风险的考虑，也会被放到不同的篮子里进行比较，再加上对个人隐私的保护日益重视，最终每个金融机构能拿到的客户信息都只是拼图的极小一块。有限的信息来源和真正量体裁衣、满足动态发展要求的整体性规划和服务之间存在错位，金融机构要做到精细定位面临较多的困难。

很多金融机构基于不科学的标准进行的客户细分本质是属于无用功。举例来说：有些金融机构按客户之前的购买习惯做细分，但这种标准并没有考虑客户需求的动态变化；有些金融机构按客户在该机构的资产值进行判断，但这种标准忽视了客户可能没有说出口的整体资产状况；有些金融机构按客户登记的收入状况预测其可能感兴趣的投资类型，但却无法确切得知客户的风险偏好和投资倾向。

金融机构也往往无法回答关于客户的一系列问题。比如，目前从客户处收集到的数据是否准确？能否用以预测客户接下来将处于生命周期中的哪个阶段？需要哪些能力来匹配与这些需求对应的产品和服务？前期思考的缺失，导致千辛万苦得来的数据并不具备太强的实用性，更像是“为做而做”，而无法真正指导资源配置。

在企业自身经营层面，一些金融机构既缺乏对自身经营状况和利润率的精确分解，也无法将客户细分工作与企业的短、中、长期经营目标有效挂钩。由于对客户分类工作的评价指标与经营目标实现程度的联动性不强，因而也无法有效改善财务报表，长期以往更容易陷入战略摇摆的境地。

而个体（企业、客户）得失之外，站在企业社会责任的角度，还要谨防客户细分沦为企业收割客户、获取短期利益的工具。“大数据杀熟”的本质是罔顾长期目标和社会整体福祉，将原本用以提供“差异化的产品和服务”的客户信息用作客户不知情基础上的“差异化定价”。在反垄断的大环境下，这种运作模式是悬在企业头上的利剑，不仅损害了客户利益，也给企业的做大做强带来极大的合规不确定性和监管应对压力。

Win-Win战略需要眼界和时间

以上种种，导致“客户细分”在一定程度上成了“正确”但“悬浮”的字眼。那些死守僵化的客户细分标准、无法快速察觉和应对客户状态变动的金融机构，正在因客户体验不连贯和产品服务无特色而失去优势。但Win-Win战略并非不可实现。

同样是做年轻人的贷款生意，是不是只能利用人性弱点无节制提供甚至诱导消费贷？十几年前，RBC（RoyalBankofCanada，加拿大皇家银行）有个项目颇有借鉴意义。

基于“客户细分”战略的指导，RBC的数据分析师把目标锁定在医学院或牙科学校的在读学生以及实习医师群体，并于2004年发起了一个奖学金计划，为该领域新生提供五项每人价值3000加元的奖学金。如果只是一个静止的计划，那么再好也只是起到了鼓励的作用，RBC的做法是，针对这些年轻人的成长，推出具有竞争力的专项贷款计划：为新开业的从业者提供医疗设备贷款，或为其设立第一个诊所提供专项贷款等。一年之内，RBC针对该群体的市场份额从2％快速上升到了18%。而后续的跟踪数据表明，这批客群体现出高潜特征和长期的成长性，其人均收入贡献是该银行整体客群平均水平的3.7倍，并且有着更低的流失率。

客户细分的另一个案例是近几年在车险定价中发展迅速的“UBI”（usage-basedinsurance，基于使用情况的保险）策略。车主如选择UBI型保险，可以在加入时即可享受约5%-15%的折扣。作为对价，有关驾驶习惯等数据将被收集并反馈给保险公司，几个月运行期满后得到一份个性化的打分报告，以此作为下一年度保费优惠的依据（通常优惠幅度可达20%-30%）。目前UBI不到全球汽车保费市场的5%，但Marketsandmarkets预测，2026年UBI空间将达668亿美元，复合年增长率达27.7%。

这个案例的特点在于，一方面，UBI是市场参与者公认的最为个性化的细分市场；另一方面，大多数北美客户具有强烈的隐私保护意识，对于数据采集及应用普遍存疑。保险公司要找到那些接受度更高的客户，这是在细分上的第一重考验，然后要了解他们有兴趣但尚未入场的原因，这是第二重考验，决定自己要做其中的哪一类客户，并结合技术发展和监管调整，把资源倾注于此，开发出一系列自选项目菜单供客户调整组合，这是第三重考验。

整个流程考验的是各家对业务模式的理解和对自身发展方向的选择，洞察力和行动力最终决定了各家在UBI业务上的发展速度和空间。

回到客户细分的评价标准。单一的人口统计学不能成为客户细分的唯一标准，正如年龄、性别、教育等基本因素不能完全指代同一个群体。时代变迁，风口浪尖，人心涌动，大家都说要做Z时代年轻人的生意，但你我口中的“年轻人”是谁？模糊的群像之下，需要更多的针对性定义。

而这种定义，本质上来自于企业对于自身发展战略及未来努力方向的认知，亦最终取决于机构拥有的资源、能力边界乃至可利用的生态网络。

从“细化”到“泛化”，重新定义“以客户为中心”

新时代的客户面对更加透明的产品和服务价格，也习惯通过互联网等多渠道比价降低获取成本，这一现象的逻辑后果是，客户对于标准化服务的忠诚度正在下降，金融机构想要维护客户忠诚度，必须提供更多的价值支撑。

实践中，当一项综合性战略取得市场反响时，我们往往会认为是客户细分策略的成功，但也许这只是某个产品的阶段性成功。当时间拉长，产品热度散去，给客户所做的画像仍然是那些画像，但客户却已转身投向其他产品。在这样一个变化的时代，任何对个人角色和行为特征的僵化定义都失去意义，必须要有更好的方法帮助客户管理需求。

如果说细分是通过识别具有不同需求的消费群体来开发市场，那么泛化则是拉长服务周期，从“整合”的角度来获取更大的客户价值。后者不是对前者的简单否定，而是在前者基础上的进化，希望用更全面、到位的服务来重新定义以客户为中心的概念。

反应在金融服务领域，一些金融机构在客户服务团队的建立上，开始不再局限于传统的客户细分思维，而是按客群进行服务全覆盖，提供无缝体验。这实际上是两个维度的结合：在某一时点的切面上，做到“千人千面”，对不同的客户提供该时点的最佳方案（包括对应的产品和服务）；而对同一客户的不同时段，则围绕满足客户需求做好衔接，重新组织自己的业务流程，为客户的“一人多面”提供贯穿整个生命周期的客户体验。一切皆由“人”为中心，正如PeterS.Fader（美国著名营销专家）的名言：“客户中心化是一种战略，它使公司产品和服务的开发和提供与选定的客户群的当前和未来需求相一致，以使他们的长期利益最大化，从而为公司创造财务价值。”

这是一种前瞻性的关系与互动，金融机构不仅要有跟踪和长期服务客户的能力，也要有直面自己当下的能力边界并预测下一个阶段自身核心能力的勇气。

有些机构倾向于向客户传达“无论你需要什么，我都在这里”的信号，虽然态度到位，但也隐含危险，似乎自己已经无法从客户细分工作中获取有长期价值且具备指导意义的信息，只能对客户主动提出的请求做出回应。当客户已经大步向前，自己只能紧随其后，渐行渐远。

那些真正从客户细分战略获益良多的公司则会以客户需求为出发点进行匹配，让当前的组织和运营能够适应并支持客户在传统细分领域之间的更多更快的流动，捕捉客户在不同生命周期的需求，从而提供高效的综合服务。

RBC早在1978年便开始主动收集客户数据用以针对性服务，1992年开始按盈利贡献度对客群进行细分，以此分配相应的销售和服务人员，迈出一对一服务的第一步。但银行很快在实践中认识到，这个模式对关系的定价不够精准，也没有提供潜在价值的衡量标准，因此无法用作绩效衡量标准。通过一个名为“价值分析器”的基础应用程序的开发，RBC逐步由CRM(客户关系管理)向CVM（客户价值管理）迈进：首先，通过将客户交易汇总到总账中，以个体为单位构建盈利能力示例模型，来了解客户的需求缺口和企业的盈利拓展点，然后在数据仓库的推动下，采取集成式的“测试-学习”文化，确保营销推广、定价决策、信用管理、客户保留等各个环节都从客户的一致观点出发——作为一个循环过程，客户价值评估以月为周期进行评估，滚动计算12个月和年度总值，它定义策略，在客户接触点执行策略，获得反馈，并使用这些反馈来为未来的规划提供信息。而挑战之处在于，经营战略和业务规则必须内置于IT基础架构内的决策支持引擎中，需要足够的积累和被尊重。

当然，这种构架必须考虑到企业自身的风险控制与资源调配能力。差异化取决于每个机构与客户建立独特关系的能力，如资源受限，则尤其需要正视短板，选择最可能实现的突破口，有的放矢地进行整合和投入。

作者简介：叶毓蔚，资深金融从业人员，曾任知名券商规划发展部总经理，风险管理部副总经理。