美团是如何解决跨部门协同的？
公司大了，跨部门协同往往都是个千古难题。
（网图：美国技公司跨部门协同八仙过海）
美团在成长的过程中，毫不意外的也出现了跨部门协同的挑战。然而，外界看起来，美团展现出在跨部门协同上的表现还是很出色的：
- 美团近年来的一系列品牌变化，具有很强的跨业务设计感：从美团颜色统一变成黄色，到各种app收归到一个美团app，到最近所有吉祥物统一变成袋鼠（以前仅是外卖是袋鼠）
- 美团很多业务可以横向拉动，比如线下的单车往线上的出行引流，高频的外卖往低频的酒旅引流，成熟的团购向新兴的优选引流，客户渗透率更高的到餐业务向渗透率更低的快驴进货或小微金融引流
- 外卖员的衣服上有别的业务的露出，比如“找餐厅，上美团app”
- 疫情期间生活物资极度匮乏；作为地方保供的主力，美团经常出现买菜出物资、快驴出车辆、外卖出人力的协同作战的局面，毕竟各有所长
- …
美团的各个业务仿佛是能看到一双无形的指挥之手，默默的相互配合，为了全局最优。
（不知道你是否还记得2019年美团全线业务都换成黄色之前，它们各是什么颜色？）
（外卖员的衣服上，竟然为“内部竞争对手”到店餐饮做广告）
这种默契程度到底来自于哪里？
小编通过对美团的理解，总结了以下三方面原因：
1. 垂线管理，高度集权。
美团是一个相对强总部的精英型组织，绝大部分决策都放在总部，在一线主要只做执行。
虽然相对于腾讯字节这样的轻资产的互联网公司来说，美团已经是重资产的行业，但相比传统行业，美团还是很轻的。
在团购时代，美团意识到了强总部的好处。强总部就可以把一个跑通模式的城市快速复制到全国。一线以地推为主，可以在总部的指挥棒和资源支持下，轻松达到“还不错”的状态。
到了外卖时代，一线变得更复杂，除了用户端、商户端，还有了骑手履约端，也涉及了渠道代理的管理。美团没有选择当地闭环，仍然坚持各端职能垂线向总部汇报。这样虽然一线职能有很多打架的地方，但是便于总部的整体控制。
到了零售时代，美团继续在推进垂线管理，但零售是重资产长链路业务，目前美团还没有的通过垂线职能把各个区域管理起来的成功案例。但美团在充分了解了零售行业老大哥们的区域或品类闭环组织架构后，仍然坚持了垂线管理，足见对强总部的信念。
总部虽然累一点，但更容易实现大局协同。强总部架构能够积累较深的职能专业能力，但对于各级管理能力提出了极强的要求。
2. 业务架构闭环，能不协同的就不协同。
在业务单元内部，美团的理念是：不协同。
受到亚马逊STL（单线领导 Single Threaded Leadership）的启发，美团对局部组织架构的审美标准有明确的原则：尽可能一个人负责一个事，不要兼职；一个团队负责一个目标，不要大包大揽。
比如美团在同一个城市会有多支销售队伍，每支队伍只会负责一个业务。为什么不复用销售队伍？因为目标越分散，职责越模糊，协同起来也就越困难。
美团还应用了《领导梯队》（拉姆·查兰）里的BM（业务经理 Business Manager）概念，无论业务是大是小，都有明确的业务负责人。业务里的全体职能都向BM汇报。公司只需要抓能数得过来的这几个BM就可以了。
在一些复杂的业务里，BM还可能设置小BM的角色，比如美团App下面的游戏、会员、卡包、内容社交等，交由相对闭环的小BM来负责。
因此，美团没有CTO、CMO等很多公司都有的职能部门负责人角色，因为他们都闭环到BM体系里面了。
因为单线领导原则的普遍应用，美团的员工完成工作需要协同的人数大大缩小，因此协同也貌似更容易了。
3. 以客户为中心的价值理念。
美团认为“以客户为中心”不仅是价值观，更是方法论。
说是价值观，是因为关注客户是最重要的，这是相对关注竞争对手、股东或老板来说的。
但说是方法论，是因为美团冷静的认为，不真的持续为客户创造价值，一家公司就活不久。
首先，“以客户为中心”是跨部门协同的工作方法。要去跨部门协同，必须把对方部门当“客户”，了解他的价值诉求，寻找OKR里的共同目标，是美团的做事方式。毕竟，没有共赢的合作就是耍流氓。
其次，当美团的强总部垂线管理，和单线领导小闭环失效的时候，大家就很容易不约而同拿出“是不是以客户为中心”来作为撕逼扯皮的判断标尺。但凡是对客户价值明确的事情，容易形成政治正确的共识，也更容易推进协同。
比如在疫情期间，美团发的消费券可以跨业务使用，美团部门间通力协作运送保供物资等案例，客户价值非常明确，往往能实现一拍即合，即便部分部门是利益受损方。
作者：基本功研习社 练好基本功，能赢99％的事
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