本文作者：河南四建集团BIM中心总经理 王灿

今年 1 月，住建部印发《“十四五”建筑业发展规划》，作为驱动行业数字化转型的核心技术引擎，BIM 应用大有可为。但是具体到企业和项目又该如何为之，从概念到落地，BIM应用可谓两极分化严重。相信许多企业都经历了热恋期、磨合期，那些掌握了BIM精髓的企业正在享受数字化带来的红利，然而也有一些企业逐渐退出了这股浪潮。

“回归BIM本质，

探寻最佳应用实践路径”

BIM是一个大的概念，一切被赋予信息的建筑模型都可以称之为BIM。它不单纯是指某一款软件应用，而是可以实现业务目标的技术武器。随着行业发展的不断进步，它被赋予的价值也在日益革新，冰冷的建筑模型外壳不能将它定义，我们要看到的是它背后庞大的信息网络。

当然，就某个阶段的某个特定环境，根据使用主体需要实现的业务目标，运用BIM的手段和方式也不尽相同。返璞归真，追根溯源，想研究BIM的精髓，有两个方向是需要大家重点关注的。

企业经营的核心目的是提升经济效益，这是企业生存发展的前提

作为施工企业，效益是工程项目管理的核心抓手。没有好的项目管理能力，再好的企业管理终究也是徒劳。当然项目管理绝不可脱离企业管理，反而应该是企业管理的有机组成部分。项目做好了，才能维护和支撑河南四建集团“雕塑时代精品，建设满意工程”的战略宗旨。作为企业BIM中心的负责人，同时还兼任着电铲项目的项目经理，接下来我将从项目和公司两个不同的维度谈谈我对BIM技术的认识。

工程项目因其复杂多变的施工环境，每天都会遇到各种各样的问题。要想把BIM应用落到实处，就要清晰准确BIM的价值及定位，搞清楚BIM是用来干什么的。千万不要想着有了BIM就能万事大吉，现场施工就能按照你创建的模型顺利实施，进度计划也能按照模拟的节奏有序开展。

计划往往与现实存在一定的差距，而差距的大小取决于你应用效果的精细化程度。电铲项目BIM应用的定位是作为项目提质增效的重要技术手段。

何为“提质增效”？对于项目经理来说那一定是“开源节流”。在企业项目管理过程中，成本管理永远是核心首要目标，一个亏本的项目又何谈质量、谈创优、谈安全。电铲项目遵循全过程成本管控理念，以BIM技术为支撑，从投标、中标、准备、实施、竣工交付的各个阶段，不断深化对成本的管理。

基于BIM技术的成本管理流程

在投标阶段，通过创建主要结构的模型去复核招标工程量清单，同时在技术标中加入了BIM应用方案。中标之后就进入了项目实施阶段，有了下浮率，有了目标成本。我们优先从BIM实施策划着手，然后进行内部述职阐述BIM实施思路，并组织召开BIM实施启动会等一系列活动，从而实现管理清单化，过程程序化。

建模小组在工程准备阶段就提前开始创建模型，这个颗粒度一定要细，细到什么程度？一定要满足能够跟甲方核对预决算的深度，也就是模型要对应清单，这就是过程应用中的“一模多用”。

除此之外，电铲项目属于典型的“三边工程”（边勘测、边设计、边施工），施工过程中的不可预见性、随意性较大。为了推动工程的进展，我们主动策划、重心前移，提高前期与甲方、使用单位及设计单位的配合紧密程度，规避设计对施工不可预测的风险，事前干预，达到施工准备阶段沟通层面的提质增效。

通过创建各专业BIM模型进行碰撞检查，提出附有优化建议并得到设计院确认的图纸问题113条。有些应用效益无法量化，但通过施工图纸优化，我们办理了54万余元的工程签证，增加了89万余元的工程造价，这就是上面提到的“开源”。

怎么去“节流”？我认为主要有两点。一是对专业分包的管理。分包队伍以项目部的BIM模型为载体分别进行报价，并择优选择分包商；二是对结算的管理。通过复核班组的工程量，减少结算过程中的成本损失，杜绝虚报工程量。

在整个项目实施过程中，我们从成本、进度、质量、安全多维度、多场景均与广联达开展了系列产品合作，如广联达BIMMAKE、MagiCAD、广联达BIM5D 智慧工地平台等。当“开源”和“节流”都做好了，BIM应用才基本满足了项目上的使用要求。

电铲项目BIM应用效益汇总

近年来，我们也非常欣喜的看到有越来越多BIM技术应用在多项目上实践落地，类似碰撞检查、可视化技术交底、三维场布、砌体排砖、文明施工策划等在项目上的应用早已成为一种常态，这也是近几年来项目管理发生的重要变化。以前可能BIM应用就是一个单岗位的事情，而现在它正潜移默化的渗透在各个岗位的业务里，并且各业务之间可以相互融合，逐渐实现数据共享和穿透。

“引领 服务”，塑河南四建集团BIM建设之魂

集团公司是BIM应用方向的引导者，是制度的制定者，是过程实施的监督者，是宝贵经验的传递者。它要引领整个公司的发展方向，时刻保持着对新技术应用的热忱，同时还要调动整个公司的应用热情，搞好团队建设，做好对项目的指导和服务。

河南四建集团BIM发展起步较晚，2017年6月开始招兵买马组建团队，成立了BIM工作站，制定系列制度要求，并开始了集团第一个BIM试点应用项目——开封奇瑞金域华府项目。在公司及项目的多方共同努力下，该项目当年就获得了省级BIM应用一等奖、中建协BIM应用二等奖。这也算是集团在BIM领域的小试牛刀。

在第一个试点项目被挖掘出多层价值点之后，公司开始逐年提升对BIM的重视和投入力度，成立BIM中心来推动整个集团的BIM发展及技术创新。近年来，BIM综合应用项目的数量呈几何倍数增长，应用的广度也从单纯的土建向机电、装饰装修、钢结构等综合专业过渡，应用的深度也从技术、质量、安全等常规领域向成本、进度、精细化管理不断渗透。

河南四建集团系列BIM实施制度标准

截至目前，集团现已构建及储备了110人的BIM实施团队，每年都有省级BIM大赛一等奖的应用项目，并连续两年获得河南省建筑业协会认证的“具备BIM技术应用能力一级建筑企业”认证，相信BIM应用一定会成为公司未来发展的一张新名片。

今天的河南四建集团已经成长为多元化、综合型、创新型的城市综合服务供应商。向内而生，向外而行，我们做BIM的初衷一是向管理要效益，二是服务于集团的战略目标需求。现在的建造成本越来越高，再加上疫情防控、环保督察等新常态，让施工企业的利润越来越低，所以必须加强内在管理、精细化管理，才能立足市场，这也是河南四建集团开展BIM应用以来一直坚持的理念，我们更加注重的是里子。

下一步，集团的BIM发展方向是不断创新服务意识、创新服务方式，找准项目的难点和需求点，为项目提供更优化的解决方案。BIM应用要主动迎接市场的挑战和竞争，在医疗类和机电安装类工程项目上形成公司的核心技术优势。要加快BIM的深度应用，实现BIM技术的商业价值，为公司积蓄技术力量，重塑核心竞争力。

“致BIM同仁：

笃志前行，虽远必达”

十余年建筑行业从业经验，职业生涯中半数时间都在围绕BIM进行业务研究及管理创新。经常会有同行问我，BIM到底该如何确保落地，其实这是一个系统话题。

BIM的应用一定要以业务需求和问题为导向，切切实实去为项目做服务。这中间的每个阶段都有许多需要注意的点，比如说：目标一定要清晰，尽可能量化；策划要具体到人，具体到岗位和业务；过程实施的主导者一定是项目经理，要保证持续的资金投入，还要确保奖罚制度的执行……可以说BIM应用的实现也是一个PDCA的循环过程。

当然，在具体实施的过程中也会产生诸多困惑，许多领导会感觉创效不明显，投入大等等。针对这种现象我认为不能一概而论：不是所有的价值都是可以量化或用金钱直接衡量的，而更多的隐性价值，是人员能力的提升、是企业形象的提升与价值品牌的增强，是一种软实力的日积月累与沉淀。

那么，为什么效益没有想象的那么好？就是因为没有在所有的项目上得到应用与推广，没有真正成为业务流程的重要一环，更多是星星点点的有代表性的项目在用。但我想，星星之火可以燎原。BIM技术应持续加大推广力度与应用深度，由点及面，由面至体。若整个集团公司的所有项目都在虔心应用，那它的效益绝不可同日而语，这也正是我们这些BIMer任重而道远的职责所在。

可以说从资料员、技术员、质检员、施工员、技术负责人、项目经理，项目上的各个岗位我都亲身经历从事过，不熟悉一线业务，不懂施工专业知识，要想单纯把BIM做好实属不易。这也是我想给BIM同行们说的话：做一件事很难，做好一件事更难，但是要做，我们就做到最好。

最后，希望我们都能够越过山丘，迎难而上，坚持到底，终将达到自己的巅峰。