如本系列7文章所述，近年来，国内公立医院已经进入高质量发展新时代，面对诊疗环境改变、运营成本增加、补偿途径改变、竞争压力增大等挑战，导致传统医院运营管理体系难以为继，亟需提升自身精细化管理水平，打造卓越运营管理体系。本文将聚焦毕马威卓越运营管理体系的学科建设规划方案，并着重分享毕马威在这一过程中协助公立医院构建重点学科发展规划框架等方面的经验。
当前，国内公立医院正处于从规模化扩张到高质量发展的促进行动中。随着公立医院高质量发展指导性文件的发布，公立医院迎来更多新机遇、新动能，有望实现医疗服务和管理能力双重提升。公立医院应在主动响应国家公立医院高质量发展战略过程中，找准自身定位、及时抓住机遇，搭建卓越运营管理体系，这对于公立医院未来改革创新具有战略意义。
2021年，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出，学科建设和运营管理是实现公立医院高质量发展的关键路径。为进一步改善医疗服务行动计划，充分发挥公立医院在保障和改善民生中的重要作用，《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025）》在开篇总体要求中提出“以学科、人才队伍和信息化建设为支撑”。监管政策的持续发力及顶层设计的不断完善，标志着“医院永恒不变的主题是学科建设”。
公立医院学科建设是大势所趋
基于对国内大型高水平公立医院“高质量发展实践”的深入分析与研究，毕马威提出中国公立医院卓越运营管理架构，通过“三大层面、十大体系”，制定详细高质量发展战略及目标、规划实施路径、打造解决方案以及建设相关核心能力。
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。
在公立医院朝着高质量发展不断前进之时，不乏众多新发展理念，但改革创新的动力不能仅仅停滞于战略目标。毕马威医院卓越管理框架“十大体系”之间的关系，意味着战略目标制定后，临床发展是发动机，品牌管理是吹鼓手，连接品牌、市场和服务，监测患者反应。人财物作为基础资源，要相互推动，解决业财一体问题；运营管理作为枢纽，上承战略，下接具体业务，通过预算、绩效、成本、流程优化等手段，实现目标的分解和融合；在业财一体的基础上走向业管协同，连接前端临床业务和后端的职能体系，帮助医院达成战略目标。
一个设计合理、运行高效的学科建设规划方案对于实现卓越运营管理目标至关重要。对于公立医院而言，体系的概念、业务模式整合、资源整合的目标更是进一步拔高了改革创新落地的难度。
一直以来，国内公立医院学科建设在整合学科资源、精进学科能力、打造医院品牌上发挥了重要作用，但学科群也面临着发展不均衡、融合程度有待提升、学科能力下沉有限等挑战。事实上，大多数医院在学科建设中常常面临将学科和医疗技术、项目划等号，学科合作有待改善，学科运营能力有待加强，科研转化的反哺作用不充分等困难。
在全面推动学科建设规划前，公立医院可通过“五问五答”评估自身的学科建设就绪度，这五个关键问题包括：现状分析是否全面？目标体系是否能够指引学科发展？战略主题是否清晰？重要举措是否明确？行动计划是否能够落地？
公立医院可借鉴毕马威构建的学科发展规划架构，自上而下运行“目标体系-举措（技术能力/患者获取/人才梯队/设备资源）-行动计划”的举措。
打好“现状-目标-举措-行动方案”的学科规划组合拳
为了助力中国公立医院稳固学科建设规划，实现高质量发展，毕马威提出了以学科规划为例，按照“现状-目标-措施-行动方案”的架构，制定科室发展策略，并通过绩效合约的方式确定年度工作重点和目标追踪方案。
首先，运用学科评价模型对医院学科开展综合评价，实现分阶段、分梯次发展。
在资源有限的情况下，以医院的战略发展目标为指导，通过综合评估医院学科发展的技术突破可行性、市场吸引力和内部可行性，确定医院学科发展优先次序。其中，技术突破可能性考虑学科集群相关技术或者专科技术突破情况，评估转变学科发展模式或领先发展的可行性。市场吸引力主要考虑市场规模、市场规模增速和学科辐射半径内竞争情况等因素；内部可行性基于学科技术成熟度、服务量和人才成熟度等因素。
明确全院学科发展梯次后，可以对重点关注的学科进一步进行分析，确定不同学科的分类发展策略。运用以下矩阵，结合成本、收益和结余情况，对科室进行分类管理，选取重点科室进行提升。毕马威建议从结余率平均值和收入平均值两个维度搭建模型进行医院重点学科分析，其中：
第一象限
收入及平均结余高于全院平均。
位于本象限的属于明星学科，核心是持续保持学科的先进性，确定重点亚专科或者病种，建立龙头效应，避免大而不强，扩大学科品牌影响力。
第二象限
平均结余率高于全院平均，但收入贡献低于平均水平。
位于本象限的学科需要分类分析。新成立、处于发展期的学科，首先考虑合理配置资源，增加学科能力，提升病人收治能力。成熟学科，则需要进一步进行根因分析，找到症结，提升服务量。
第三象限
收入及平均结余均低于全院平均。
位于本象限的学科属于问题学科，同样需要分配分析。其中重点要关注行业整体效益较好而本院较差的科室，在根因分析的基础上，可以考虑对标分析办法，内外结合，帮助科室快速摆脱目前状态，提升效益。
第四象限
平均结余率低于全院平均，但收入贡献高于平均。
位于本象限的学科，重点是调整收支结构，特别是在DRG/DIP付费情况下，调整结构显得更加迫切。同时，也需要考虑由于科室病种结构带来的收支结构差异，在中长期范围内，考虑优化病种结构。
其次，测算财务业务目标。
通过以上模型，结合医院各学科当年整体住院情况和门诊情况，考虑政策动态变化和人口统计学、疾病谱变化等因素，预估医院未来5年各亚专科出院量及年复合增长率、门诊量及年复合增长率，从而进行医院未来5年的收入预估。
最后，分析关键举措和落地措施。
以科室医院人力资源资源配置为例，首先是人员配置数量分析。统筹考虑卫生行业对科室人力资源配置的各类要求（如等级评审要求、区域医疗中心要求、各级临床重点学科评审要求等），科室资源综合利用程度（如床位使用效率、设备使用效率等），匡算适宜人员规模。根据科室发展目标，运用作业成本法对科室人员数量需求进一步细化。利用医疗行业特色的岗位胜任力模型，分析科室各亚专科现有人员情况和人员梯队情况，分别盘点各亚专科学科带头人、中坚骨干力量和基础人才情况。从而，梳理出医院学科对人力资源的要求，明确各学科对应的战略要点、关键人才、薪酬激励和培训发展。
在落地措施层面，需要明确节奏，将整理后的战略措施按照重要性、紧迫性和实施难度进行排序，明确实施的节奏，整理成近中远期三类措施，其中，重要的近期措施将成为本年的必胜战役，进而将落地措施的行动计划进行分解。采用项目管理一揽子方法，将任务分解到各职能部门和临床科室，保证行动计划的容错性和落地性，为科室目标实现打下坚实基础。
毕马威的解决方案
毕马威作为领先的专业服务提供商，拥有中国专业的医疗健康行业专业服务团队，在医院卓越运营管理方面具有多个项目积累和成熟的方法论，在充分理解宏观政策环境、行业发展现状以及医院自身资源能力优势的基础上，可通过战略运营管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、质量安全管理体系、风险内控管理体系、流程优化管理体系和信息化管理体系，为公立医院制定最适宜的运营管理模式，助力公立医院高质量发展。
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