企业如何开展管理改善活动？（企业如何开展管理改善活动方案）

《目录》

第一、何为管理改善？

第二、如何挖掘企业管理的痛点（问题）？

第三、企业管理的痛点（问题）都有哪些？

第四、制约管理改善的十大抵抗因素。

第五、工厂改善要秉持的十大原则。

第六、ECRS：管理改善的核心方法 。

第七、现场改善的五大要点（生产现场改善就得这么干！）

第八、精益生产管理改善方法都有哪些？

《正文》

第一、 何为管理改善？

管理改善意思是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有管理情况使之更好一些。

改善与创新的区别：

“创新”是大幅度的，短期能够发生剧烈变化的，甚至能够带来产业革命的，它需要比较专业的技术、比较大的资源投入。这是改善与创新的区别。也就是说在完成岗位工作要求的情况下往好的方面做相应的改变叫做“改善”，而“专业化的改善”就叫“创新”，不断的创新突破是改善的终极目标。

第二、如何挖掘企业管理的痛点（问题）？

管理痛点（问题）就是“管理现状”与“管理目标”之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。“解决管理痛点”，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期待之间的差距。因为对“痛点”的理解不同，企业的管理决策和采取的行动就会不同，员工在工作中采取的态度和表现也会不同。解决问题的前提，是发现和提出正确的问题。

一、提出正确的问题比解决问题更重要。

有时“痛点”并不存在，我们却误认为它是“痛点”。

有的企业管理者花很多心思去解决企业员工流失的问题，而深入了解却发现，企业员工是在合理的幅度内流动，是正常的用人现象，相反，如果多年不流动的话，反而可能会成为管理僵化的问题。

“不加班工作”本来不是“痛点”，有的企业却把“不加班工作”视为工作不敬业的表现。在公司内部的工作会议上，存在不同意见和争论是正常和必需的，有的管理人员却把提出不同意见的人看成是和自己对着干，等等。由于人们对“痛点”的理解不一致，而产生了很多人为的矛盾和冲突。

要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“痛点”。 能够提出正确的问题，就等于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。

二、提出问题要考虑企业战略和企业文化。

面对同样份额的市场占有率和销售业绩，一个战略定位在国际市场和一个定位在区域市场的企业，对当前面临的管理问题会有截然不同的解答。在企业文化上，有些现象在一个企业被视为问题，而放另一个企业却不是问题。比如在办公室抽烟，有的企业严格禁止，一旦有人抽烟就要被罚款，而在有的企业却看做是很正常的。在微软，员工上班可以躺在沙发上，也可以吃零食，而放在另外的单位，却可能会因为工作“懒散”而被开除。

三、发现管理问题需要具有前瞻性的眼光。

有时企业存在“痛点”，而企业和管理者却没有发现“痛点”，或者对“痛点”视而不见。有些管理问题并不是显而易见的，就像扁鹊为蔡桓公诊病一样，只有企业到了病入膏肓、难以治愈的程度，企业领导者才知道出了“大问题”。

企业容易滞后才发现隐患的管理问题和重大危机，往往出现在以下几个方面：战略和流程的问题，用人和文化的问题，以及对外部变化的适应能力等。

在这些方面，需要管理者具有前瞻性的管理洞见，需要运用创新思维，敢于突破原有框架和思维定势的束缚，才能够及时发现和提出正确的管理问题。

四、机会就是问题，问题就是机会。

有些管理问题并不来源于现状，而是来源于未来。德鲁克说，成功的革新来自于对革新机会的有意识和有目的的追寻。他提出了七个创新的源泉，后来称之为企业创造变革的“机会的窗口”，这七个变革机会的窗口是：

• 1、出乎意料的事件;

• 2、无法协调的矛盾;

• 3、流程的需要;

• 4、产业和市场结构的改变;

• 5、人口结构的改变;

• 6、观念的变化;

• 7、新知识。

这些现象在当下并不形成企业现有的威胁和问题，但是没有把握和利用它们，就可能会对企业的未来形成威胁；如果把握住了，就会变成企业发展的机遇。因此，德鲁克建议，企业必须每隔6个月到12个月，通过这七个机会的窗口，定期进行系统的检视，以发现变革的机会，从而对企业现状进行“有系统的放弃、改进、发掘成功”。从前瞻性的眼光来看，机会就是问题，问题就是机会。

五、如何通过表象识别和发现正确的管理问题。

德鲁克的事业理论提出，企业最高层的首要职责，就是通过严谨的研究来解答以下三个相互关联的问题：

我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?

德鲁克认为，“我们的事业是什么？”是决定企业成败的最重要的问题，因为“很少有人充分研究和思考过这个问题，或许这正是企业失败的最主要原因。”

为了解答“我们的事业是什么？”，企业需要进一步回答我们的顾客是谁、顾客购买的是什么和如何购买、顾客心目中的价值是什么等问题。

为了解答“我们的事业将是什么？”，企业需要进一步解答市场潜力和市场趋势如何、未来的市场结构会发生什么样的改变、哪些创新将改变顾客需求、还有哪些顾客需求没有满足等问题。

为了解答“我们的事业应该是什么？”，企业管理层还需要进一步解答“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业?”

为了回答每一个第二个层面的问题，企业还需要提出更加细分的问题要素来进一步研究和解答，直至细分到可以面对每一个具体的现实问题。

第三、企业管理的痛点都有哪些方面？

一般来说，企业管理的痛点包括以下11个大方面：

痛点1:表面缺人才，实际缺机制。

痛点2:表面缺客户，实际缺管理。

痛点3:表面缺生意，实际缺思路。

痛点4:表面缺促销，实际缺营销。

痛点5:表面缺业绩，实际缺利润。

痛点6:表面缺标准，实际缺规范。

痛点7:表面缺品类，实际缺品牌。

痛点8:表面缺引导，实际缺后盾。

痛点9:表面缺供货商，实际缺上游。

痛点10:最缺的其实是学习交流的机会。

痛点11:表面少毛利空间，实际缺盈利产品。

第四、制约管理改善的十大抵抗因素：

抵抗1：在我们的现场内是行不通的。

抵抗2：是这样的吗，我们公司是不一样的。

抵抗3：方案是明白了，但实际上嘛…

抵抗4：没有好好说明到底要改变些什么。

抵抗5：我们的部门不好是因为那个部门的原因。

抵抗6：空间不足，地方不够用、人太难管。

抵抗7：我们正在考虑更好的办法。

抵抗8：我们现在这样已经是最好了，这样做已经20年了。

抵抗9：我们很早就试过了，这样的做法是无法工作的。

抵抗10：我们公司现在更重要的是…事。

第五、工厂改善要秉持的十大原则：

1.打破固有观念敢于突破固有观念束缚，站在不同角度或更高处审视自己的工作，寻找新的改善切入点。

2.穷则变，变则通有问题不可怕，可怕的是放任或逃避问题。正确的做法是，视问题（穷）为机会，敢于暴露问题，通过改善跨越障碍（变），达成目标（通）。

3.不找理由，多想办法遇到问题不找理由，虚心反省自己的责任和不足，多想解决问题的办法。

4.刨根究底养成刨根究底，多问几个为什么的好习惯。只有这样，才能找出发生问题的根本原因，让改善获得预期效果。

5.改善从我做起改善是行动的哲学，有行动才会有结果，改善要从我做起。

6.改善方案不求完美，要立即行动想到好的改善方案，要立即实施，即使方案并不完美也无妨，可以基于实施结果进行再改善。

7.从身边能做的改善做起改善不能好高骛远，要脚踏实地，从身边不花钱、少花钱及能做的做起。

8.包容非故意犯错，错了马上改善学会包容工作中的非故意犯错，也包容改善中可能出现的错误。发现错了马上就改，不要拖延。

9.集思广益三个臭皮匠，顶个诸葛亮。改善要懂得集思广益，挖掘团队智慧，凝聚团队力量。

10.改善无止境精益改善，没有最好，只有更好。要以精益为信仰，以零化目标为导向，相信一定存在比现在更好的方法，不断改善。

第六、ECRS：管理改善的核心方法。

一、合理化ECRS原则包括以下几个方面：

取消（Eliminate）

合并（Combine）

重排（Rearrange）

简化（Simplify）

二、改善方法的核心是ECRS

• lElimination 取消：

对任何工作首先要问为什么干它？能否不干？

• lCombination 合并：

如果工作不能取消，则考虑是否应与其它工作合并？

• lRearrangement 重排：

对工作的顺序进行重新排列。

• lSimplification 简化：

指工作内容、步骤和动作的简化、能量的节省。

三、ECRS改善重点如下：

A、取消（Eliminate）

①剔除以手作为持物工具的工作；

②剔除不方便或不正常的动作；

③剔除必须使用肌力才能维持的姿势；

④剔除必须使用肌力的工作，以动力工具取代之；

⑤剔除危险的工作；百家管理；

⑥剔除所有不必要的闲置时间和人员。

案例解析：一个企业财务部经理抱怨本部门员工加班而老总既不给加班费也不给添人手，原因在于该财务经理每个月给老总做六份详细的报表，但是老总从未过目，一方面因为这些报表过于繁琐，另外此老总不是很精通财务。专家建议该财务部经理精简机构，减少并简化报表，避免不必要的人力和时间浪费，把问题简单化。

B、合并（Combine）

①合并各种工具，使其具有多用途；

②合并可能的作业；

③合并可能同时进行的动作。

案例解析：某企业设备出了问题，设备部门与生产部门相互扯皮，推卸责任，把二者合并后问题解决了。当然在合并之前，要分析什么情况下合并更好一点，什么时候分开更好一点。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部共管三条生产线，设备坏了才来修，平时就闲着。现在把他们分到生产部去，第一个设备人员负责第一条线，第二个负责第二条线，第三个负责第三条线。这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起来保养维护设备，凡是该组设备出了问题，唯他是问，当然如果某一台设备出了故障，三个人还是可以合起来修理。但是平时每个人有每个人的任务。这样做的好处是设备人员平时经常帮生产人员建立设备维修保养的意识。

C、重排（Rearrange）

①使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；

②小组作业时，应把工作平均分配于各成员并以清晰的直线顺序。

D、简化（Simplify）

①使用最低级次的肌肉工作；

②减少视觉动作并降低必须注视的次数；

③保持在正常动作范围内工作；

④缩短动作距离；

⑤使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。

第七、现场改善的五大要点（生产现场改善就得这么干！）

在企业生产过程中，做好现场改善，使生产管理更加规范，减少生产的失误率，生产出理想化的产品，是很多企业的理想目标。

一、摒弃所有陈旧观念。

在现场改善过程中，我们可能会经常碰到一些反对意见，“这个方法我们以前试过，就是没什么收获”，“可以尝试，但不要指望有预期效果”，等等。不要因为这些反对意见而影响我们改善的决心和信念。

二、不要找借口，马上实行。

改善既不是开会，也不是写汇报，而是车间内的实践活动。随着改善活动的开展，会出现一些新的问题，自然也就迸发出新的方法来。不要等万事俱备时才付诸行动，必要时要抱着“不要期待得满分，能收效10分也要立即去实行”的态度。在收到10分的成效时，对终极创新的目标看法也会与以往不同，从而产生一些新的想法。

三、不要因金钱而逃避，用智慧取胜。

如果在改善的过程中遇到一些问题，不能老是靠花钱被动的应付，即使再有钱，也不要轻易掏荷包买高价设备投入生产，因为靠钱能解决的问题，其他的竞争对手同样可以。动动脑筋，发挥你的聪明才智，找到解决问题的最好办法。

四、寻根究底问五次“为什么”。

在现场改善的过程中，如果能达到预期结果，则皆大欢喜。如果达不到预期结果，盯着眼前出现的问题要不断发问：“为什么会出现这个问题？”，经过一番改善后，发现离预期的目标依然很远，就要再一次陷入思考，继续寻找原因。这样反复进行5次，就会找到问题的原因所在。

五、改善永无止境，以现在最差为起点。

在车间里生产产品时，全体作业人员要更加仔细、逐个检查，要摒弃“已经不错了”这样的想法，时刻要以“现在最差”的意识从事生产。

第八、精益生产管理改善方法都有哪些？

1、5S与目视控制

2、准时化生产(JIT)

3、看板管理（Kanban）

4、零库存管理

5、全面生产维护（TPM）

6、运用价值流图来识别浪费

7、生产线平衡设计

8、拉系统与补充拉系统

9、降低设置时间 (Setup Reduction)

10、单件流

11、持续改善 (Kaizen)。

（完）

作者：企业管理变革推动与实施者

张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导和培训，助力企业发展。