销售会议管理首先要承接经营目标。
然后通过开展业务实践，总结经验，不断地调整和优化业务策略，锻炼队伍，最终来实现目标。
实际上就干三件事：承接目标、调整优化，实现目标
-. 销售会议怎么管？管什么？ .-
就管三个东西，一是管动作，二是管过程，三是管目标。
管动作：日会/双日会
第一是抓士气
行动管理一般会在日会或双日会，这跟业务场景和复杂度相关。日会上干不了太多的事情，我们就去鼓舞士气，这是非常重要的。早上起来，大家一起开个晨会。晨会中干什么呢？不说客户的问题，也不总结经验，也不批评谁表扬谁，就是鼓舞士气。
“一定行的！来，我帮你梳理一下拜访计划，你今天要拜访的这几个客户，绝对没问题！凭你的能力，绝对能拿得下！”
用这样的方式，让员工带着满满的信心，开始一整天的工作。
第二是抓拜访
你要确保员工今天一天，元气满满的出去拜访是有效的。
不能让销售人员因为对产品知识不足或销售技能有问题造成无效拜访，拜访无效的自然结果就是目标实现不了。
所以，我们如何抓好拜访呢？要通过陪访，通过跟员工一起去拜访客户，了解他遇到什么困难，然后解决他的问题。
第三是辅导团队
在陪访下属销售人员的过程中，销售管理者一定能发现很多销售人员在能力上的短板，在状态上的异常，要点对点、分布式、润物细无声地向员工反馈意见并给予帮助辅导。
讲概念，做示范，总结经验，然后让员工复述给自己听，做给自己看，再讨论纠正，如此反复。
辅导团队是一件需要充满善意和耐心的过程，这是也为何我要先讲「做一个称职的管理者」的原因，如果你是个没有管理厚度和仁爱之心的管理者，德不配位的管理者，那辅导团队这一环是无论如何也做不好的，因为你会丧失耐心，你也会觉得不值得。
日会我们就干这些事情，不要给日会寄予太高的期望，安排过多的内容。不要挤占士兵去打仗的大好时光，所以「日会」尽量短小精悍，开得紧张有序，节奏感强。然后大家出去干，干完以后回来做个总结，赶紧回家该干嘛干嘛去，所以不要拖沓。
管过程：周会/双周
过程管理主要体现在周会，周会我们干什么？
「周会」我们就盘数据，追过程、调策略。
布置下去的任务，已经干了一段时间了，我们要看看这一周，大家做的怎么样？
目标达成率多少？
有效拜访多少？
在途的客户有多少个？
哪些客户有堵点？
把它盘清楚，在这个基础上才能追过程调策略。这是一个做实验和调整的过程。一定要去快速调整，感觉不对，有问题赶紧再去调策略调方向。这是周会要干的。
管目标：月会/季会
目标管理一般落在月会和季会。那这个会议干什么？
我们要做的是目标调整与制定，总结策略打法，树立团队文化。
这个时候我们跑了一个月，两个月了，我们得回过来，回过头来看一看当初我们制定那个目标，
是不是要调整？
当时是不是轻敌了，还是过度谨慎了？
策略打法对不对？
细分市场对不对？
有问题我们该怎么调？
这是中期策略的一些调整。
小结
在不同的场景下，不同的销售会议中我们面对的是不同的问题，不要顾此失彼，不要错位。该长的时候要长，该短的时候要短。一定要知道在什么时候重点干什么事情。
不要在日会上拖拖拉拉，在月会，开季会总结问题纠偏的时候，也不要回避问题，将问题就掰开揉碎了说清楚，该吵架拍桌子，吵架也要说清楚，管理层吵得越凶，把问题理得越细，一线干事情就会越轻松，越能一往无前的战斗。
最怕的是管理层一片和谐，一片伪善的道貌岸然，底下员工进退维谷，左右为难，这样的公司离倒闭就不远了。
管理没有定式，它是具体事情的具体解决。
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