几乎所有企业都要进行产品开发。如何开发出受到市场欢迎的新产品，如何提升产品开发效率，是每个企业都关注的重要命题，也是一个难题。
其难度体现在，进行产品开发的技术人员不再是体力劳动者，而是知识劳动者。按照德鲁克的说法，我们已经学会了对体力劳动者的管理，还没有学会对知识劳动者的管理。至少，企业要清楚，不能按照管理体力劳动者的方式来管理知识劳动者。
产品开发过程，虽然不能像工业生产的流水线那样，“人机料法环”、“工卡量具模”一览无遗，但其过程也不应该是个黑箱。
而是需要应用整分合原理，把产品的开发过程管理起来。整分合的对象与过去截然不同，过去是有形的产品，现在是无形的事情。
这在迈克尔•E•麦克拉思所著的《培思的力量——产品及生命周期优化法在产品开发中的应用》中已经讲清楚了。培思是PACE的音译（PACE——Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）。最早采用这种方法的是IBM公司。
基于PACE的理念，产品开发分成流程、阶段、任务、活动4个层次。一般情况下，一个流程分为3-6个阶段，每个阶段有多个任务，每个任务都有多个活动。
每个阶段的重点是这个流程的里程碑，在里程碑的结点，需要做出决策：是否对下一个阶段拨付资金。
在一个任务、一个阶段或一个流程，都需要任命一个责任人。这个责任人的责任边界就是，上下管到底，左右管到边。上一个层级关注这个人的能力，是否能够得着，管的住。然后一段一段地通过，他的能力自然得到提升。
还需要按照流程划定部门，也就是按照“流程、阶段、任务、活动”确定部门、科室或职务的责任边界。在流程衔接的地方，尤其是跨越部门、科室或职务的接口地方，进行重兵把守，确保流程顺利通过。
另外要围绕着工作活动形成经验数据库，建立专家库和专家支持系统，上面提到的哈德洛克公司就是这样做的。通过经验数据库的支撑，让流程自然通过，减轻上级主管的决策压力。
下图是IBM将收集经验数据库做成了规范化的表格，供参考。
PACE给出了一个简要的产品开发阶段漏斗图，分为产品概念评估、制定计划、产品开发、产品测试、产品输出5个阶段。
产品概念评估，被称为“第0阶段”，在这个阶段确定产品开发的方向。第一阶段是制定计划，清晰地定义产品，认清产品的竞争优势和产品功能，核查在“第0阶段”的各项估计。
第二阶段是产品开发，在开始之初应进行正式的技术设计评审。第三阶段是产品测试，准备批量生产和产品推广。第四阶段是产品输出，包括批量生产、市场推广、初步分销等工作。
1999年2月，华为请IBM公司为其做“IPD（Integrated Product Development集成产品开发）”项目的咨询顾问，项目历时两年零三个月，分为关注、发明、推行三个阶段。到了第二阶段的发明阶段，选取了三个试点项目，实验IPD“产品线 资源线”的组织架构。
IPD的资源线来自市场、生产、用户服务等部门人员，他们从各自专业角度对产品提出自己的看法。由此，华为原来封闭的研发部门变成了全公司各部门参与的开放系统。
研发团队不再闭门造车了，这也是国内企业要解决研发难题的要害所在。
据《华为研发》一书的介绍，IPD流程给华为带来了如下好处：
产品投入市场时间缩短40%~60%；
产品开发浪费减少50%~80%；
产品开发生产力提高25%~30%；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
本文转自，张林先 包子堂 2022-05-12 07:00
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