全面预算管理怎么做？北京协和医院、中日医院总结了这些关键点

●开栏的话 ●

近日，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发了《公立医院全面预算管理制度实施办法》，要求各公立医疗机构建立全面预算管理制度。

全面预算管理在实践中有哪些难点和痛点？如何进一步健全预算管理体系？

从本期起，健康报开设“经济管理年·全面预算管理”专栏，邀请医院管理者、业界专家围绕上述问题分享实践经验和心得体会。

北京协和医院：

全面预算管理着力点在哪？

全面预算管理既可以实现对资源的优化配置，也融入了对资源使用效果的监督，是公立医院财务管理的逻辑主线和基本手段，也是开展一切业务活动与资金运行的起点和终点，对提升公立医院治理能力和治理效率发挥着极其重要的作用。

北京协和医院长期坚持“将病人的安全放在首位，尽量少改变医护人员的习惯，以数据效果激励引导规范行为，让管理助力医院发展”的理念，将全面预算管理工作的有效实施作为医院战略目标实现的重要保障、管理会计实践的重要基础，通过预算管理与其他管理手段的良性互动，提升了预算集约管控能力、业务协同服务能力和决策应变能力，为实现医院高质量发展起到了保障作用。

●将战略规划分解为年度计划，以年度计划作为预算编制的主要依据，发挥战略在预算管理中的引领作用。

战略规划是医院发展的核心，也是医院全面预算管理的出发点和依据。

我院始终坚持以战略为导向的全面预算管理，将建设“中国特色、世界一流”医院、六大体系全面推进、医教研协同发展作为医院的战略规划；将战略规划分解为每个年度的具体工作计划，把年度工作计划作为编制年度预算的主要依据，发挥预算管理在战略落地过程中的资源配置与保障作用。如10年前，医院将中青年人才培养确定为中长期发展规划后，人力资源部门制定了“百人计划”，即每年派出100名优秀中青年骨干到国外知名医疗机构接受培训。为此，医院每年安排几千万元的预算保障“百人计划”的实施。通过该计划，全院近千名优秀中青年学习了国外先进的技术与理念，能力得到很大提升。

●“无预算，不执行”，多部门协同强化预算硬约束，规范预算调整流程，以应对外部环境的变化。

我院一直秉承“无预算，不执行”的预算管理原则，预算一经批复就严格按预算执行。每一项经济事项在立项前、每一笔支出在发生或报销时均需核实预算，并相应扣减其预算额度，有效控制了医院运营成本，压减了不必要的支出。预算确需调整时，需经归口管理部门、分管院领导、总会计师、预算管理委员会的层层审批、集体决策。

实际工作中，常遇到的难题是部分资源沉积在各层级预算责任单元、预算硬约束力无法保证。我院通过建立多部门联动协同机制和全过程预算管理破解了这一难题，即按业务链梳理相关业务与管理部门，打破部门之间的信息壁垒。以设备管理为例，我院将预算管理前置，财务处与器材处、信息处等多部门联动，共同梳理并优化管理流、资金流、信息流和实物流的流向，把交汇处作为预算控制点审核或冻结预算额度。如采购发起时，业务系统要先判断是否在预算范围内，通过预算冻结与核销进行预算管控。而在医疗设备报废更新时，则要将设备所实现的效益与预算报告、理论生产能力等进行综合分析，对其进行绩效评价。

●建设三位一体的财务管理信息系统，用系统化思维实现财务管理全流程贯通，夯实预算管理的基础。

《关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，要健全信息管理制度。科学、高效地收集、整理、使用数据，实现数据共享共用，是增强全面预算管理的前瞻性、强化对预算执行全过程的监督、保证对预算管理结果有效运用的基础。

从2012年开始，我院从顶层设计入手，建设了将预算管理、财务核算、成本管理三大职能融为一体的闭环财务管理系统。用系统化思维实现财务管理全流程贯通，即通过会计核算打下数据基础，通过成本核算实现管理改善，通过预算管理达到目标管控。且当年的结果再反馈到以后年度预算编制，开创了数据同源、管理同步的医院财务管理先河。三位一体模式为我院预算管理全面施行夯实了数据基础，使科室的预算申报更加科学合理，预算执行更加严谨规范。

●通过主数据规范与治理实现医疗业务系统与资源管理间互联互通，让预算管理赋能医院高质量发展。

医院的预算管理必须融入医疗业务中。为此，医院预算管理系统要与医院生产系统如医院信息系统（HIS)以及资源管理系统如医院资源规划(HRP)有效对接。

我院通过建立标准化、规范化的基础主数据体系，保证各系统数据质量与安全，强化系统间的高效协同，以保障数据流动与信息共享。

特别是通过财务一体化信息系统建设，将HIS的收入数据传导到财务系统，形成财务收入核算数据和预算收入的执行数据；药品、耗材等资源管理系统与财务系统的数据互联互通，形成各类财务支出核算数据，同时产生成本核算数据和预算支出的执行数据，预算执行情况实时对财务核算进行管控，完成对成本的监测。实现了预算管理系统与HIS、HRP等业务系统的有效对接，和对业务活动的实时管控，从中发现业务问题，纠正业务计划。实现了从医院前端业务系统到后端运营管理系统的信息整合、共享，最终通过全面预算、会计核算、成本核算实现事前计划、事中控制、事后分析的精细化管理。

●建立预算考核体系，构建花钱必问效、无效必追责的闭环管理。

作为预算管理的重要一环，我院对不同的项目设定相应的预期目标。通过在业务系统中合理设定数据源与绩效目标参数，为分析预测预算绩效提供了数据基础，定期进行预算绩效分析。

同时，随着数据的积累，不断完善绩效考核指标，丰富考评形式，使绩效考评结果更加公平合理。医院还将预算执行情况、成本控制效果、绩效结果等作为综合考核、资源配置、年度评比、收入分配的重要依据，从而提升各部门的预算管理能力。

思 考：如何避免预算成为“两张皮”

目前，不少公立医院的预算管理仍然存在“两张皮”的现象，即所编制的预算只作为上报主管部门之用，对本单位年度内支出没能形成约束力，财务部门编制的预算与业务部门的经费开支没有关联，更没有约束机制，造成“两张皮”。

为了避免该现象，我们认为，关键要做好以下三方面工作：

一是要做好医院发展规划，包括中长期规划和年度工作计划。因为工作规划是预算编制的基础，只有做好了医院发展规划，才能保证把有限的资源配置到最该配置的地方，才能保证预算执行的进度，才能做到预算执行、资源配置与业务活动推进协调一致。

二是院领导要有预算意识，要带头做到无预算不开支，减少随意性，更不能朝令夕改。

三是通过信息系统建设推进业务活动与预算管理的融合，将预算管理嵌入业务流程中的一些关键节点，通过系统管控确保各项经济活动按预算执行，增加预算的硬约束力。

中日友好医院：

如何把握要点分步推进？

面对深化医改新阶段的新要求，医院应如何推动集约发展，促进经济管理提质增效，成为一道必答题。落实全面预算管理，是实现发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理方式由粗放向精细转变的必由之路。

2021年是“十四五”开局之年，中日友好医院坚持创新驱动和高质量引领，综合考虑效率、效益、效用和效果，强化全面预算管理，通过丰富理论方法、总结实践经验、调整管理模式，借助现代信息技术，把经济管理和医疗服务业务紧密结合，合理配置资源，落实“过紧日子”精神，提升精细化管理能力，向管理要效益。

强化预算管理硬约束

对公立医院而言，不论是医疗服务、科研教学、公共卫生还是职能管理都需要占用资源，都具有经济属性。为避免医院战略“蓝图画画、墙上挂挂”的窘境，需要通过预算管理将医院战略转化为具有目标要求和量化指标的年度计划。

全面预算管理应关注战略性、全面性、约束性、绩效性和适应性。实施全面预算管理，从中日友好医院的实践来看，应着重把握好以下四个方面：

首先，把握正确方向。全面预算管理既要对标国家宏观政策要求，又要紧密结合医院发展战略，确保方向和目标正确是推进精细化管理的前提。

其次，夯实管理基础。应构建基于业务活动的预算管理模式。全面预算管理不是数字游戏，而是对未来一定时期医院运行决策的财务数量说明和经济责任约束。因此，医院需要具备以价值形式反映业务活动和管理活动的基础和能力。

再次，加强组织管理。预算的全面性需要覆盖医院所有经济活动，包括人、财、物等全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析、考核各环节。需要通过完善组织建设、明晰部门职责、加强内部联动等措施健全预算管理体系。

最后，强化预算约束。开展全面预算管理关键要看效果，所以需要做到预算编制依据应充分、可靠，预算执行应有序、可控，执行结果应可考、可评。年度预算应细化为业务科室和管理部门可落实、可考核实施的措施，强化预算管理硬约束。

用信息技术提升精细化水平

为推进业财融合背景下的全面预算管理，中日友好医院借助信息技术，启动预算、财务一体化信息建设。目前已经整合信息化预算全流程控制、费用报销监管、经济合同效期管理以及政府会计核算结果自动衔接等主要功能。后续将持续优化预算流程管控，实现预算编制有目标、执行有监控、完成有评价、评价有反馈、结果有应用的精细化管理。

医院以血透业务为切入点，探索以临床服务为主线，反映业务活动过程中价值形成、资源消耗和补偿效果的应用模型。项目实施主要分3个阶段，第一阶段基础整合，构建所需的物联系统；第二阶段应用整合，提升应用界面友好性；第三阶段资源整合，加载人力、药品、耗材等重点直接成本和医疗收费等经济信息。通过信息支撑协同医疗服务过程中产生的经济数据，进行动态监管，用经济术语表达医疗服务的社会效益和经济效益，力求使有限的资源发挥更大的医疗服务价值。

伴随着现代信息技术突飞猛进，医院将持续探索预算绩效指标体系，逐步建立科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享的全面预算管理体系，在组织内合理配置资源，促进其高效流动和有效利用。

链 接

●预算管理范围

全面预算管理是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。

包含两方面：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。

●“四全、两强化”

全面预算管理要突出“四全、两强化”。医院全面预算管理要以战略发展规划为导向，实行全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理，覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节。强化预算硬约束，强化全面预算绩效管理，依据外部政策环境和医院经济活动变化，及时调整完善预算管理制度、机制、流程、办法和标准。

●预算管理信息化建设

全面预算管理要加强信息化建设，建立信息公开制度。

医院应当按照相关文件要求，加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，提高医院管理和运行效率。

医院应当建立全面预算信息公开制度，根据国家有关规定和医院管理实际，确定信息公开的时间、内容、程度、方式和程序，年度终了医院应当以审计后的财务决算为基础，重点公开医院收支、门急诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅等信息，并确保公开内容的真实性和准确性，强化内部监督，提高医院预算透明度。(摘自国家卫生健康委官网发布的《公立医院全面预算管理制度实施办法》解读）

文：北京协和医院总会计师向炎珍、高级会计师陈隽；中日友好医院副院长、总会计师高海鹏， 财务处处长许涛，信息部主任张铁山

编辑：于梦非 张漠

审核：曹政