根据中央和宁夏回族自治区国企改革三年行动统一部署，按照宁夏交通投资集团有限公司（以下简称“宁夏交投”）国企改革三年行动方案要求，宁夏银百高速公路建设管理有限公司（以下简称”银百公司”）确立了以党建引领国企改革、以深化改革破除管理体制障碍、以强化管理推进建设与运营换挡升级、以提高运营效益推动公司高质量发展的改革发展途径，通过宣传培训、召开推进会、对标学习等有力措施，推进改革和发展取得了明显效果。

基本情况

银川至百色公路宁东至甜水堡段（宁甘界）工程是国家高速公路规划网中G69高速的重要组成部分，列入了交通运输部2015年PPP模式第一批试点项目、财政部全国第三批PPP模式示范项目。2016年9月，由宁夏交投、中交第二航务工程局有限公司、宁夏路桥工程股份有限公司组成联合体中标银川至百色公路宁东至甜水堡段（宁甘界）工程并组建成立混合所有制企业——银百公司，具体负责项目的投资、建设、管理、养护、运营。项目建设期3年，运营期30年。

▲银川至百色公路宁东至甜水堡段（宁甘界）工程是国家高速公路规划网中G69高速的重要组成部分 梅宁生 摄

改革行动

全面落实首要任务

银百公司坚持把深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述作为落实国企改革三年行动的首要任务，坚持第一议题制度，共组织学习习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述7次，为推动改革提供了坚强有力的政治保证和思想保证，为加强国有企业党的建设指明了前进方向，为制定国企改革三年行动方案和工作台账提供了根本遵循。

在此基础上，分阶段、有步骤、有措施地制定了国企改革三年行动方案，建立了工作台账8大类29项改革任务，先后组织召开国企改革三年行动推进会17次，集中学习宣传，总结阶段成效，分析查找不足，制定改进措施，并开展对标国内一流企业学习取经活动，有效推动了国有企业改革三年行动走深走实。

完善了法人治理结构

按照国企改革三年行动部署要求，修订了银百公司章程，增加了支委会前置研究“三重一大”事项内容；修订完善了支委会、股东会、董事会、监事会、总经理办公会工作规则，进一步健全了法人治理结构，进一步明确了党组织“把方向、管大局、促落实”和董事会“定战略、作决策、防风险”及经理层“谋经营、抓落实、强管理”的职责定位，给予董事会独立决策的充分空间，赋予经理层“抓经营、增效益”的自由度。研究制订《“三重一大”事项决策制度实施细则》《党支部前置研究讨论重大经营管理事项清单》《落实董事会职权工作方案》《董事会授权管理制度》《董事会向经理层授权清单》，厘清支委会和“三会一层”权责边界，依法依规履行决策程序，对“三重一大”事项进行民主、科学、集体研究，确保各项业务工作规范有序开展，形成科学规范、运行高效的管理体系。

健全企业内控体系

依照《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》等，聘请第三方机构制订了《内部控制手册》，认真做好国企改革规章制度“废、改、立”工作，先后废止、修改、订立了《职工薪酬管理办法》《员工绩效考核管理办法》《日常养护管理办法》《收费运营管理制度》等54项制度办法，共计100余项公司制度。优化了组织管理、战略管理、财务管理等一级流程11项、二级流程26项、企业经营管理工作流程等三级流程58项，用制度管人、靠流程管事，使各项工作有章可循，有效解决了现行制度缺失和体制机制障碍等突出问题，进一步促进了管理制度化、规范化、科学化。同时，构建了安全生产、合同审查、资金管理、廉洁从业和意识形态风险防控体系，提升风险防范水平，有效应对和防控风险，提高经营管理效率，为切实保障企业健康持续发展奠定了基础。

精简内部管理机构

坚持“精干高效、运转协调”的原则，针对2021年由建设期转入运营期的实际，将职责相同或交叉的部门进行整合，精简调整原6个职能部门，撤销计划合同部、工程技术部、质量安全部、协调办公室这4个部门，保留综合办公室，将财务融资部更名为财务管理部，新组建运营管理部、安全养护部两个部门，健全完善了机构精简、责权明确、人员精干、运转高效的内部管理机构。与此同时，调整部门职能职责，维持现有16名员工现状，将13名职工合理调配到4个部门，统筹兼顾建设和运营管理工作，切实抓好缺陷责任期扫尾工作和运营管理各项工作，统筹抓好党建和收费、养护、服务区主业管理，切实增强了推动改革发展的主动性和责任感。

深化三项制度改革

立足于组织机构、员工结构、薪酬分配、激励体系的变革与完善，银百公司制定了《深化“三项制度”改革实施细则》，深入推进“三项制度”改革。

•深化员工能进能出的劳动用工制度改革

把好选人入口关，坚持“以岗定人、专业对口”的原则，协调股东单位推荐相应管理人员；同时，加强劳动合同管理，依法与员工签订劳动合同，签订率达到100%。构建员工正常流动机制，从严控制用工总量，优化人员结构，强化员工绩效考核，细化奖惩标准，畅通退出渠道。

•深化管理人员能上能下的人事制度改革

建立以能力和绩效为导向的选拔任用机制，根据经营发展的目标和重点任务，建立科学合理的考核指标体系，将指标层层分解落实到各级管理人员。在综合考核评价的基础上选贤任能，制定竞聘方案，4名中层管理人员于2022年2月全部竞聘上岗，形成了“能者上、庸者下、平者让”的选人用人机制，增强了竞争意识和担当精神。

•深化收入能增能减的分配制度改革

建立工资总额能增能减机制，完善与考核目标挂钩的工资正常增减制度，实现“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动目标；建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，优化与岗位价值评估相匹配的差异化薪酬结构，以岗定薪、岗变薪变，绩效薪酬体现个人业绩与所做贡献，与企业效益、个人绩效紧密挂钩，确保收入能增能减。

改进绩效考核机制

坚持季度考核与年度考核相结合，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，重新修订了《宁夏银百公司绩效考核管理办法》，实行全员绩效考核，破除平均主义，合理拉开收入差距，加大绩效工资在员工薪酬中的比重，科学合理设置考核指标和标准，以工作绩效为核心，重点从工作态度指标、胜任力指标，以及季度、年度重点工作任务量化指标对员工及职能部门进行评价，同职级季度绩效差额平均达1361元。考核指标体系及评价标准实行动态管理，绩效考核结果与绩效薪酬分配、评先选优、职务升降、岗位调整等密切挂钩。

同时，建立了末位调整和不胜任退出机制，完善了《员工管理办法》，明确年度考核处于末位的员工，经协调股东单位同意后进行转岗，转岗后胜任力仍达不到岗位要求的，应退出本岗位，由股东单位另行委派，不断激发个人主观能动性，增强企业发展活力，提高整体运营效能。

实施科技创新项目

坚持向技术要效益、向管理要效益、靠节约增效益，将技术创新作为提效益、强质量的有力抓手，银百公司积极鼓励项目全线实施工艺、工法、工具微创新74项，经第三方机构综合评估节约资金近千万元，提升了项目工程质量，降低了安全隐患发生，产生了较好的经济效益和社会效益。组织开展了半荒漠化区域绿色高速公路建养关键技术课题研究，形成了半荒漠化区域高速公路线形安全设计方法及评价体系、道路设施安全设计及评价体系和运营养护及应急管理关键技术三项研究报告。

坚决贯彻国家“双碳”政策要求，坚持绿色低碳高质量发展，在收费站、服务区安装了9处分布式光伏发电站和空气能电采暖锅炉清洁能源设备，分布式光伏发电站采用自发自用余电上网的发电量消纳模式，每年节约电费约21万元，增加运营收入约22万元。坚持服务公众便捷出行的原则，在运营的两对服务区安装了新能源汽车充电桩，为过往电动汽车提供充电服务，不断满足日益增长的电动汽车充电需求，更好满足公众高品质、多样化出行需求。

实现党建业务融合

坚持“围绕发展抓党建、抓好党建促发展”的理念，按照党建引领、聚焦运营、联建共建、警路企联动的原则，建立党建与经营业务深度融合机制，积极探索开展产业链党建，推动与上级主管部门及委托经营单位建立党建联建共建机制，加强与银百高速交警、交通执法、养护及服务区经营单位建立联建联动机制，定期不定期开展联合主题党日、文体活动、主题教育活动等，探索与合作银行和宁夏广电等主流媒体建立党建共建联系点，以党建促共建，以党建促效益，着力打造与委托经营单位等横向互动，与收费、养护、交警和交通综合执法纵向联动，符合实际、具有银百特点的党建品牌，充分发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，切实提高银百高速优质高效便民服务水平，提高通行费收入，提升投资运营效益。

▲工人在银百高速施工现场打磨箱梁模板 梅宁生 摄

改革成效

银百公司以国企改革三年行动为抓手，以提质增效为目标，全面深化各项管理改革，在精机构、建制度、抓治理、强内控、降成本、提效益等方面取得了一定成效，主要体现在三个方面。

改出了动力

完善法人治理结构，健全企业治理体系，建立中国特色现代国有企业制度，不断激发内生发展动力。

改出了活

“三项制度”改革有效落地，实行全员绩效考核，管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，激发了全体员工干事创业新活力。

改出了效力

坚持党建引领，精简管理机构，明确部门职责，建立精干高效运转机制，进一步释放了干事创业效力，大大降低了运营成本，为公司高效运行奠定了坚实基础。

▲银百公司以提质增效为目标，全面深化各项管理改革，且取得了一定成效 梅宁生 摄