集团型运作企业流程梳理与单体企业的流程梳理，有一些不同的地方｡
01
集团管理流程与单体企业的流程,关注重点不一样
对于集团来说,大部分业务都是在分子公司执行,包括设计､制造､销售､交付､售后服务等业务环节｡
流程梳理过程中很重要的一个原则–端到端,其实在集团层面,无法实现端到端｡
集团各职能部门的业务,其实主要有如下几种:
1.对业务进行管控
包括业务管控规则､办法制定及运行监控｡不涉及业务的运行环节,例如销售､采购､人力等业务的运行环节｡
2.制定业务标准
制定集团相识业务､业务流程的标准,以防止出现不同分子公司标准不一致,出现不必要的低效率､业务冲突｡
可能的标准如设备标准､工艺标准､业务流程标准(如采购､人力资源等业务流程)､业务范围标准(如人力资源的社保标准)等｡
3.参与部分业务环节
包括业务的重要关键环节;业务跨分子公司､业务板块的协调｡
前者如销售方面的价格管理､市场marketing管理等环节｡
后者如生产与销售板块的协调､销售区域之间窜货的处理等｡
02
集团流程梳理项目,管控模式确定､职责划分是主,流程梳理是次
在单体企业,不需要对管控模式､部门职责进行详细划分｡
按照职能设立的组织结构,其实已经把部门职责划分相对清楚｡
而集团管理,却首先需要确定管控模式,其次才是部门职责｡
集团管控模式,包括常见的财务管控､战略管控､经营管控模式｡
首先确定整体管控模式,再次确定对具体分子公司的管控模式｡
在管控模式确定后,接着是确定集团需要设立多少部门?
每个部门的具体职责是什么?
除了标准制定､跨公司业务协调之外,确定哪些重要流程在集团层面来做?
可能的流程包括投资管理､股权管理､品牌管理､销售价格管理､人力资源之干部管理等等｡
03
集团流程梳理,最终3级流程的内容和单体企业相差较大
1.所有的生产､销售､交付的等业务执行流程,在集团3级流程内基本上没有。这些流程都在具体的分子公司内执行｡
2.管理类流程居多｡典型的流程环节是制定规则(文件)､下发规则(文件)､检查规则(文件)执行｡
3.协调类的流程,只有完整流程的一部分｡产生问题､具体解决问题,都在分子公司内部,只有协调环节在集团职能部门｡好比冰山的一角在集团,冰山的90%在分子公司｡
04
对于专业子公司是否应该一并进行流程梳理
原则上,集团流程梳理范围只是集团职能部门,所有专业子公司不在流程梳理范围之内｡
但是在梳理集团职能部门流程过程中,必须深入了解专业子公司的业务｡
简单说来,为了明白露出水面的10%,必须深入分析在水底的90%｡
否则,没法成功进行集团业务流程梳理｡
05
集团流程优化,产出有限
集团流程优化,明晰了职能部门职责范围,解决了职能交叉､职能空白等问题；但是最终收入的提升､效率的提升､客户满意度的提升,依然依靠具体分子公司来执行；如果没有对这些分子公司的流程进行优化,无法达到客户满意目的｡
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