陈春花：四种力量下的三种增长战略（陈春花能力的定义）

作者：陈春花

编辑：腾跃

来源：哈佛商业评论中文版

当下，各种影响因素的叠加让企业面临着前所未有的复杂性，管理者尝试从各种维度展开调整，比如数字化转型、练好内功、外部挖人、孵化新事业、到优秀企业学习、引入新管理模式和新技术等，但是这些努力可能并未真正解决问题，管理者对增长和未来反而产生了更多的焦虑。

企业今天所面对的复杂多变环境，对管理者意味着既要把战略与外部环境、产业条件联系起来，也要把战略与组织、人结合起来。今天的企业战略是一个面对环境持续变化的动态选择，同时也是一个共生的生态价值创造过程。更需要看到一个核心的变化，土地、劳动力和资本已不再是核心要素，知识拥有者让这些传统生产要素转移、聚合和重组，从而产生出完全不同的价值。

我们在调研中发现了一个有意义的现象，有一些企业不仅不焦虑，他们还保有自己的战略定力，能够拨开环境迷雾，获得良好的经营结果，根据这个现象，以及我们对组织成长的相关研究，可以得出结论：管理者可以基于战略制定与组织实现，找到企业的“增长战略”。

影响企业生存与成长的四种力量

传统制定战略的方法中，把战略更多地与外部环境联系起来，强调宏观环境趋势影响的作用，更强调企业所在产业的影响。尤其是在制定竞争战略时，产业结构的意义非常重要，战略设计沿着两个基本维度展开：顾客价值维度和产业价值维度。今天，数字技术作为一个关键影响因素发挥着至关重要的作用，带来从宏观环境，产业结构及产业空间，顾客和顾客价值，以及组织和组织边界多个维度的巨大变化。

因此，我们提出了影响企业生存与发展的四种力量的组合作用。即企业外部摩擦力与驱动力，企业内部组织重力与自驱力，这四种力量一直伴随着企业成长生命周期的全过程（如图1所示）。

（图1）

外部摩擦力

外部的摩擦力会以多种方式出现，包括来自同行业竞争者、尚未确定的产业供应伙伴关系，陌生的顾客以及市场环境，各种宏观环境要素的挑战，甚至包括资本的短缺等。

随着企业的不断成长，新的摩擦力出现，新的竞争格局，行业技术的迭代与变化，产业新进入者的冲击，宏观环境趋势改变等各种因素产生负向作用力，结果导致行业成本、利润、增长空间都随之变化。

回看外部摩擦力伴随的中国家电企业40 年的发展历程，原材料、产业配套基地、产业工人的成熟度及供应、资本、新技术应用、数字化转型、全球化及国际市场、消费习惯及文化差异等构成了这个行业的外部摩擦力，这也是曾经辉煌的家电企业今天黯然离场的原因，如熊猫电子、春兰空调、厦华电子等。

外部驱动力

与外部摩擦力相反，产业发展、技术创新、人类福祉和向善而生，作为外部环境的正向力量一直是推动企业成长的驱动力。

产业发展周期里，产业本身就是企业生存和成长的驱动力。即便是到了产业衰退期，也常常通过新技术改造，或者产业转移的方式，让企业依然获得成长的空间。

技术创新，特别是数字技术的深入发展，技术带来的新领域、新价值更是层出不穷，这一切为企业带来了无限的可能性。

对人类福祉的追求，对自然与社会发展的责任，利他向善的本性，这一切组合在一起，会带来全新的商业价值与社会价值的融合，推动企业持续成长。如小米、京东等新型企业的快速崛起。

组织重力

组织重力既是企业稳健的压舱石，也是让企业固步自封走向没落的内因。它由企业文化、管理制度、运行机制和员工行为习惯组成。

组织重力能够为组织发展提供稳健的基础，它本是起着积极的作用，但它却往往发挥着负向作用。企业内部组织从设立之初，就会存在着成员之间的不一致性，随着组织规模的扩大，组织需要构建协调人员行动的方式，也就是组织结构的设置，也会带来“部门墙”，人员间带来的各种复杂性和消耗，以及管理者可能形成官僚主义和形式主义的企业文化等，此时的组织重力带来了组织懈怠、反作用力，导致组织停滞不前，甚至衰退。

在评价通用电气衰落的原因时， 比尔 · 盖茨认为“不惜一切代价保住数字的企业文化”导致了其衰落。

组织自驱力

组织自驱力是企业克服一切困难寻求增长的内在动力。组织自驱力首先表现在企业家个人身上，其核心内核就是企业家精神。其次是企业累积形成的核心能力，保持在领域内的竞争优势。再次是企业危机意识以及自我变革的文化与能力，不断打破组织重力。

正如张瑞敏坚持带领海尔创造生态品牌，要求海尔“三自”和“三新”，拥抱数字技术走出一条新路。新东方遭遇了宏观政策调整的巨大冲击，俞敏洪带领着新东方进行自我转型，从低谷走了出来。

以上四种力量贯穿于企业生存与成长的全过程，对于四种力量的理解和运用，决定了企业成本、盈利以及价值空间的选择，同样决定了战略的方向，以及战略实施的效果。如果不能清晰理解这四种力量以及强弱变化，那么曾经领先的企业也可能陷入衰落。

“增长战略”包括三种基本战略

企业领导者所要做的，就是让四种力量所产生的合力作用是正向推动力量，我们把这种正向推动力量定义为“增长战略”，并根据企业成长生命周期的路径，以及增长战略的本质，确立增长战略的三种基本战略，每一种战略都可以独立运用，对应着企业生存和成长的不同阶段，同时也是一种递进关系，在前一种基本战略实现的基础上，可以更好地运用后一种战略；三种基本战略组合运用，并产生持久正向推动力量，推动企业的可持续发展。

1. 有效经营战略

2. 顾客价值创新战略

3. 协同共生战略

需要说明的是，因为数字技术的出现，一些企业可能采用后两种基本战略进入市场，但是，如果不能获得第一种基本战略的结果，哪怕是进入市场之后，也难以存活下来。所以，进入市场并不等于能够存活下来，如果想要存活下来，第一种基本战略的选择是关键。

1.有效经营战略

第一个战略是有效经营战略。经营活动是企业的主要核心内容，通过经营，企业经营者以最少的资源投入创造出尽可能多的能够满足人们各种需要的产品和服务，从而获得企业自身的利润和增长。

企业如果想要生存，取得盈利和增长，那么保证经营的有效性是基本前提。概括来说，企业的经营，是指企业围绕着产生利益和价值的相关活动，比如生产、销售等，同时也需要有能力投入资源，支付成本，比如购买原材料、聘用员工、购买设备等。

企业经营是企业最基本的活动，只有实现经营活动的有效性，企业才能够获得真实的效益，也才能说明自身被顾客认可并获得最大化的收益，获得利润回报，也才能够获得在社会生存的机会。

在不同的领域，企业的具体经营活动内容、经营的模式以及取得利润和增长模式会有所不同，但是通过对经营本质的理解和研究，我们发现，经营的基本构成元素都是由以下四个基本元素组成：顾客价值、规模、成本和盈利。

有效经营战略是指通过计划管理，把四个基本经营要素有机组合在一起，实现经营活动的过程，并取得绩效结果。

“一家企业的经营成果，用销售收入和利润来衡量，它们分别体现了企业的规模和盈利状况。而销售收入源于为顾客创造了价值，利润又由收入扣除‘成本’得到。顾客价值是企业经营的出发点和落脚地。为创造顾客价值，企业需要投入资源，也就是付出成本。如果成本过高，超出了顾客的支付能力，那么他们就会放弃企业的产品，而企业也将因为亏损无法持续发展。保持合理的成本，需要利用规模效应。”

我们来看一家 2011 年的创业企业——智慧树网。这家公司以服务中国高等教育，提供技术平台，让更多大学生获得优质师资课程为主要业务模式，截至 2017 年，跨校课程共享的服务范围超过 1103 所高校，每年有超过 500 万人次的学生通过智慧树网，跨校修读其他学校的优质学分课程。

这家企业看起来前景不错，但企业却面临着更大的压力，有了学校、老师、学生都喜爱的产品以及规模化的收入，盈利水平却不佳，企业也无法继续依赖融资来解决问题，企业的生存出了问题。

在意识到问题后，他们重新梳理了业务模式，确定了“见树成林 百栈百胜”的业务战略，并围绕战略做出四项调整：

一是取消省区分公司架构，直接建立了 100 多个“课栈”的团队，他们入驻高校与老师们一起工作，直接承接高校的数字化任务。

二是简化产品和服务类别，挑选出客户价值最大的产品作为核心收入产品，聚焦做好核心产品，在保证质量的前提下将其他产品和服务调整成免费模式。

三是公司的经营重心围绕 500 家核心客户展开，基础服务覆盖全客户范围。

四是强化经营计划管理，核心经营绩效目标，全员执行到周目标管理。

全员落实到位以上四点，企业不仅服务客户超过2100 家，业务也快速增长，收入和盈利水平提升到一个新的水平。掌握了有效经营能力的团队，帮助公司跨越生存发展瓶颈。

2.顾客价值创新战略

智慧树网在有效经营的基础上，开启了第二阶段的发展布局，也就是顾客价值创新战略。

实现顾客价值创新战略需要企业具有组织能力，既要集中管理效能，获得更高的效率产出，又要为探索研究提供投入，并能引领产业和市场的变化。组织能力的具体体现为，确保激活支撑原有业务的组织体系并持续挖掘和实现确定性需求，获得持续的增长。同时，建立独立于原有业务组织体系的新组织体系，确保新价值创造的业务能够有效展开。

智慧树网的做法是，独立于成熟业务外建立一支创新团队，保证新业务所需的岗位、资源和能力，规模可以初期偏小，但是能力齐全。麻雀虽小，五脏俱全。让新队伍有新的组织架构、绩效制度，明确新业务的业务目标，一开始就具备独立面向市场、触达客户的能力，这样才能快速完成产品迭代、业务流程和规范建立、样板客户开发等一系列新业务初期的核心工作，在这个基础上，就可以进一步推进演进成独立事业部的组织建设，保证组织能力匹配新业务增长需求。2022年企业达到选课学校 2413 所，选课学生人次 3129 万，智慧树网也迈入快速发展通道。

在四种力量的相互作用之中，企业一直处在变化的环境之中，即便是企业已经拥有了相对的规模和资源、核心竞争能力，但是随着内外部力量的不断改变，已经拥有的资源和能力也无法帮助企业应对新的变化，甚至有可能因为依赖原有路径而阻碍企业的创新和发展。

我们通过研究发现，顾客逻辑比产业逻辑或资源逻辑更加可靠，一方面我们可以通过满足顾客需求获得增长，另一方面我们可以通过探索和创新顾客需求获得增长，概括而言，依靠顾客逻辑，企业可以持续获得增长的可能性。所以，第二个基本战略是顾客价值创新战略。

挖掘确定性需求即是我们通常所说的满足顾客需求，在这里我们更要强调如何持续深入地理解顾客需求并找到实现的方式，按照迈克尔·波特的聚焦战略，这个战略聚焦于某个特定的顾客群，以单一化、专一化更高效地为目标顾客服务，其要求是更有效率、更低成本、更好效果地服务特定顾客群。

以罗伯特·劳特朋的 4C 理论，即顾客（Consumer）、成本（Cost）、方便（Convenience）、沟通（Communication），可以找到挖掘确定性需求的四个实现路径，即生产顾客需要的产品，关注顾客购买的成本，充分考虑顾客购买过程中的便利性，实施与顾客之间有效的沟通。

探索可能性需求即是我们通常所说的创造顾客新需求，特别是数字技术的出现，一方面重新定义了产业空间与产业价值，打破产业边界带来前所未有的新价值；另一方面技术发展赋予了我们更先进的服务手段，让企业与顾客之间的触点越来越丰富、多样。

这不仅可以帮助企业更好地服务顾客，还能更深刻理解顾客的痛点，潜在的、尚未被发觉的需求，对顾客的洞察会越来越精准。我们在 2019 年《顾客主义：数字化时代的战略逻辑》一文中，提出了“顾客主义的RIIF 战略模型”。探索可能性需求，需要企业回问自己四个问题：

• 你知道顾客的期待是什么？
• 你能给顾客带来想象吗？
• 未来有哪些技术进步能够对你所在的领域产生影响？
• 你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？

3.协同共生战略

数字化大潮冲破了行业间的藩篱，以一种前所未有的方式连接起不同的要素，人们用“数字穿透”来比喻数字技术对行业边界的突破和融合，数字技术打造了完全不同的生态空间，很多行业因此获得更高阶、原本没有的价值空间。

协同共生作为数字化时代企业的基本生存方式，协同共生战略因应而生。究其根本的原因，是数字技术改变了企业价值流动的方式，推动企业从提供顾客价值的唯一载体，转变为企业与产业伙伴、顾客在多个顾客价值连接节点上创造价值。

协同共生可分三种情况，一是组织内部协同共生，通过生产、营销、技术、供应以及管理等各个环节各自创造价值却又协同作战产生的整体效应。

二是组织外部协同共生，组织通过与价值网络中的其他企业，相互协作共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。

三是指跨组织间的协同共生，不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出超越原行业或原领域从未有过的新价值。

我们在《重新认知行业：数字化时代的生态空间》一文中，确定了生态空间的三个维度，即“生态空间的三维模型”（如图2所示）。

（图2）

今天的企业可以拥有完全不同于原有所在行业领域的价值空间：

• “生态领域”新价值——聚焦主航道的同时，借助于联动效应探索主航道外延的机会，开拓新的领域。

• “生态位域”价值——企业实体要素与数字要素组合，线下与线上组合，“实”与“虚”相融合产生新价值。

• “生态时域”价值—企业拥有自我迭代的能力，不断更新商业模式，既活好当下，也获得长期发展。

企业在实际发展中，主航道发展更需要聚焦所在行业的深度价值挖掘，做好实体价值以及当下竞争力，同时也要有能力在主航道之外，延伸出新的领域，拓展虚体价值以及未来发展长期价值。

在这个过程中，竞争战略与共生战略相互补充，既发挥核心竞争优势的作用，也要不断迭代产生新的价值创造能力；既要回归产业本质和市场规律，又要掌握数字技术的能力拓展新的价值。

这种“既要也要”的价值创造方式，就需要新组织结构能力来承接和实施，我们把这种新的组织结构能力称为“组织三维度结构”，即“围绕顾客价值共识构建自身的数字化生态结构、数字化组织结构与数字化业务结构，用以塑造自身数字化运营活动、数字化业务活动和数字化产业活动，进而优化顾客价值流动方向与效率，达到更好地创造顾客价值的目的”。

三维度结构分别是“业务——客户维度”“运营——组织维度”“产业——伙伴维度”。其核心是，组织以顾客为中心，企业需要围绕顾客所展开的数字化商业活动重构其管理结构，以更好地协同业务伙伴与产业伙伴，最终创造与实现数字化顾客价值（如图3所示），也是组织的数字化转型三维结构。企业借助于数字技术通过重塑组织结构、业务结构和生态结构，在组织内、组织外、跨组织间实现围绕顾客展开的价值活动，并由此创造出新增长空间。

（图3）

企业实施协同共生战略需要共生文化。在《共生：未来企业组织进化的路径》一书中，我们提出了“共生型组织”的概念，并提出了打造共生型组织的四重境界，其中第一重境界就是共生信仰。

共生信仰朴实且符合自然法则，我们“从自然法则中理解到爱、尊重与和谐，所以确定‘自我约束’‘中和利他’‘致力生长’为共生型组织确立共生信仰的三种特质”。这三种特质，可以让企业承担起更广泛的利益相关者价值共生的责任，找到共生模式，并有能力推进利益相关者的协同成长，把企业、商业、社会的共同价值创造出来，并因此而获得企业自身的持续增长。

企业需要以协同共生战略把外部摩擦力转变为企业获得增长的驱动力，居然之家就是这样做的。

2013 年，爱蜂潮、土巴兔、齐家网这类互联网家居企业获得了雄厚的资本，发展迅猛。对于依靠线下模式取得成功的家居建材企业而言，这无疑是一个巨大的冲击，作为传统家居企业名列前茅的居然之家，尤其感受到互联网技术、消费者行为变化，以及资本等外部摩擦力的凸显，他们需要找到突围的方式。

不过，他们很清楚自身的优劣势，传统卖场运营，已经合作多年的商户是他们的优势，但是对互联网技术、新商业模式的理解以及驾驭的能力都不足。他们开始寻求与外部合作，嫁接数字技术能力，开启整体模式转型，一方面，通过数字技术平台链接赋能 B 端生态伙伴，包括卖场、工厂、经销商、导购、物流服务商等，另一方面为 C 端消费者提供在线选品、到店体验、离店决策、到家服务等一系列服务。

截止到 2022 年，居然之家的数字化运营平台“洞窝”实现平台交易 357 亿元，目前年活跃用户超过了 1200 万，有 560 家合作卖场进驻“洞窝”，其中 40% 是居然之家，另外 60% 来自其他卖场。同样，“洞窝”上的 6 万经销商，超过一半在线下和居然之家也没有关联。构建了与同业、产业伙伴以及相关者之间的共生文化与价值空间。

居然之家通过数字化转型，从服务 B 端业务延伸到了服务 C 端，从线下实体店拓展了线上线下相融合的完整价值空间，从家居建材连锁模式转型成为 S2B2C 产业服务平台，从只运营“场”一个价值空间转向运营“人”和“货”的两个新增价值空间。

组织价值重构是居然之家实现数字化转型面临的一个重大挑战。为了迎接挑战，公司在六个方面进行重塑。

一是打破传统职能分工制的组织结构。围绕“S2B2C”模式的“B”“C”“S”三个方面构建组织结构，也就是组织的三维结构。分公司只有三个部门，供应链部、服务部、综合管理部。

二是打破传统线性流程模式。采取一种区块链的模式，所有的 C 端部门，以客户为块，每个战斗小组都要围绕服务一类客户，类似于军团一样。以客户为块，以员工的综合能力为链，去构建部门内部的设置。

三是岗位角色重构。向上勾到老板，向下勾到客户。

四是以数字化系统推动人效提升。随着数字系统的推进，后台财务人员减少 42%，人力系统减少 33%，人效是同行的 3.7 倍。

五是零工平台。把公司服务外部业务放在平台上，员工可以在平台上接单。我们去调研的时候，特意去看了总部天台上的花园，有一位特别喜欢养花的员工接了照顾公司花园的单。居然之家提出一个政策，根据一年物业花费，物业成本降低的一半份额作为奖金激励员工。

六是长期坚持企业文化引领，倡导员工为自己工作。

增长战略的本质

在一个技术发展变化迅猛，不断渗透到各个领域并带来持续变化与复杂性的环境里，企业所要做的，就是克服一切困难保持增长。

唯有增长可以应对变化，解决生存与发展问题，以有效经营解决生存问题，透过顾客价值创新获得成长性，再通过协同共生获得持续成长的价值空间，贯穿始终的是组织与战略的高效契合。

今天，在行业和组织边界不断打破的现实中，企业管理者只需抓住增长这条主线，就会找到生存和发展的空间。以上三个基本战略类别，组成了增长战略（如图4所示）。

（图4）

增长战略的本质是战略与组织的合二为一，战略不再是一个资源模型，更是一个能力模型。拥有增长能力的企业，才会获得持续成长的空间。（本文完）