如果说做好绩效考核是公司对员工行为标准的约束，让所有员工心中有红线并怀有敬畏之心，那么分配好奖金则是公司对员工劳动贡献的鼓励，也是公司提倡共创共享共赢的价值导向。自古君王治理国家都知道要赏罚分明，重赏之下必有勇夫，大到一个国家，小到一个企业，如何分好钱其实是很考验公司管理层智慧的，钱分得好则会起到正向作用，钱分得不好则会起到副作用，合理的价值分配可以驱动更大的价值创造。
常见的IT公司奖金分配方案和误区
通常公司分配奖金一般有三类场景，第一个层面是个人层面，包括我们的员工，我们的干部。其次是部门层面，最上面应该是公司层，可以说百分之九十以上的企业现状都往往只有个人层面，没有公司和部门层面的分配方案，比如业内听得比较多的项目奖，年终奖等等都是个人层面的奖励。
只有个人层面上的激励，没有组织层面上的激励，会有比较大的副作用，因为他们更多侧重的都是做个人的奖金和激励，我们知道个人奖金往往是由个人业绩决定的，如果员工的奖金完全是由个人的业绩决定的话，他就不关注部门的绩效，也不关注公司层面最后的经营状况，那会导致到年底了发现员工个人奖金发了很多，而公司业绩没有完成。老板一看这样不行，然后不停的修改奖金分配方案，导致的结果就是员工不再相信公司，公司失去的一个最重要的要素就是信任。
相对比较科学合理的奖金分配方案
在我们公司的奖金文化里明确强调了，奖金是动态的是弹性的不是固定的，跟个人的业绩是关联的，如果业绩好，你的奖金可以多，业绩不好奖金可以少，甚至可以没有。我们不会要求组织的奖金和个人的奖金一定要跟公司业绩挂钩，有时候公司业绩不太好，但一样会给绩效优秀的组织和员工发奖金，但是要尽可能避免出现公司业绩是亏本的，还要向银行贷款给大家发奖金。从奖金分配方案上我们整体分为四类场景：组织业绩奖、战略突破奖、攻坚悬赏奖、突出贡献奖。
1、组织业绩奖
组织业绩奖主要是针对成熟市场相关的项目或者产品，基本上是以产品线为单位，即从自己打的粮食里面按一定比例分配这个奖金包。我们公司是按照产品线来划分组织的（比如：智慧通信产品线、智慧城市产品线、智慧能源产品线），有的公司可能是按照事业部来划分组织的。我们会在每年的年初让所有销售人员盘点今年所有可能落单的项目，然后按照产品线为单位进行业绩汇总，以此来确定每个产品线当年必须完成的业绩指标。
除了考虑产品线的业绩指标，公司同时还会给产品线下达一个成本指标，就是要求产品线在允许花的成本范围内完成既定的业绩指标，如果成本有节省，那公司会按照一定的换算比例返还多少成本作为奖金叠加到产品线的业绩奖金包里去。
2、战略突破奖
公司要发展，除了完成那些成熟市场既定业绩目标，还要未雨绸缪提前考虑未来3-5年可能会形成一定市场规模的战略布局，所以公司也会在每年的年初召集管理层、核心销售、产品专家、技术专家一起研讨公司的战略布局，并确定战略主攻方向。这块是属于提前投入的，短期内是不会产生直接经济效益的，完全是公司行为，为了鼓励团队有意愿有干劲承接公司战略方向的产品布局，公司也会给每个战略型产品设定验收目标，团队达成验收目标则会获得对应的奖金包。这部分奖励是跟公司整体业绩不直接挂钩的，即使公司运营不太好甚至亏损，那也要给通过战略产品验收的团队发放奖金。
3、攻坚悬赏奖
IT公司也属于高新科技企业，既然是搞科技研发的那自然会遇到一些疑难问题或者新技术突破，这些问题不解决就会让组织遇到瓶颈甚至停滞不前。比如我们在实施很多通信类相关项目的时候，经常会碰到采集接口很慢、数据采集不全、数据问题核查很耗时等问题，因为同类型的项目还比较多，每个项目都耗很多人力去搞数据工作，一方面公司成本会花的比较多，另一方面也造成客户的不满意。所以，公司迫切需要针对通信类项目一体化数据治理平台，能够一劳永逸的解决数据问题，那么公司就会采用短期专项攻坚悬赏的方式鼓励团队成立攻坚小组加班加点抢时间，并最终完成攻坚目标。最后公司会有专家小组对攻坚目标的达成效果进行评测，如果效果达到预期则会按照悬赏奖金包给到对应的攻坚小组。
4、突出贡献奖
突出贡献奖主要是事后的追加奖励，可以是针对个人，也可以是针对团队，并且该奖项是属于特事特批，不是非得等到年底再做评定。比如前段时间我们项目组支撑了杭州亚运会全程的保障工作，整个项目组都中秋国庆假期都没休息，以高度敬业的软件研发和服务保障了亚运会的顺利召开，赢得了客户的高度赞扬，彰显了公司的专业精神。为此，公司高管层一致认为要给本次亚运会项目组进行特别表彰和奖励，同时也对本次保障工作的优秀个人进行特别表彰和奖励。
总结一下，公司这套奖金分配方案既考虑了个人（突出贡献奖），也考虑了组织（突出贡献奖、攻坚悬赏奖、组织业绩奖），还考虑了公司（战略突破奖），是典型的三位一体的分钱方案。个人觉得具备一定的科学性和实操性，大家可以参考一下。
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