从“用人不疑”到“不信任人”,直击内控风险及七大应对手段(用人不疑能让下属产生信任感)

很多民营企业不敢大胆用人,导致事业发展举步维艰。特别是信任的人出了几次问题后,对用人更是谨慎小心了。

中国传统文化对用人的观点是基于“信任”的,讲究“用人不疑,疑人不用”。一些业务能力突出而成长起来的骨干,在跟老板一番“赤胆忠心”的慷慨陈词后,也把这一条作为对老板的期许,一旦真的放权,很多时候又会以不欢而散结束,很少有人能在利益和操守之间保持定力。

华为公开讲,他们是基于“不信任”来打造他们的体系,让人不愿腐、不能腐、不敢腐。三道篱笆扎下来,基本上可以较好引导员工在“正”的道路上精进前行。我以前曾写过一篇文章,公司好不好,就看体系制度好不好,体系是一个人才的筛子,好体系留下好的人,坏体系留下坏的人。所以,一个糟糕的制度体系,给老板最大的损失不是金钱,而是会让散摊子。

一个企业在管理上的竞争力,一定是“人 体系”,一个心地纯正的职业经理人,是不会排斥体系的,甚至,会主动打造相互制约的体系,因为,不管是证明自己,还是管理他的团队,这都是刚需。

内控手段其实也并不复杂,主要包括以下几种,以下就以采购为例来说明:

一、 不相容职务分离:主要就是相互制约相互监督,具体有如下方面

  1. 采购必须根据需求来,而采购和需求要分离。这是两句话,说了两件事,核心原则就是采购不能乱买。不要小看这一点,很多小公司,有多少“勤恳敬业”的采购,里里外外一肩挑,又有多少公司仓库里存了很多用不上、买重了的东西。
  2. 比价和决定相分离。有人能决定入围,有人能决定中标,这样可以一定程度上避免与供应商私下利益交换。
  3. 采购和入库分离。避免虚假采购
  4. 采购和付款分离。避免虚假采购,独立第三方监督。

二、授权控制:不同分工,不同层级的人授予不同的权限。让人的专业、品格与承担的责任相适应

三、 流程控制:流程是经验的总结,是效率和安全的妥协。很多公司的流程是搞不好的,一说流程就是繁琐,大家不遵守。其实是不会制定流程。

  1. 流程要简便,要基于应对重大风险,不要图大图全。
  2. 流程要维护,要定期和不定期的维护,以修改和完善流程为主要工作,而不是以制定流程为主要工作。新官上任比较喜欢推倒重来,对于这样的管理者要“警惕”。
  3. 流程中要体现系统记录的思想。就是在每个流程的关键点,都要留下书面记录,并且是适时记录,不能事前记,也不能事后补。这样流程上造假的难度就相当高了,时间上得事前预谋,技术上得全面干预,人员上得通力配合,这无论从哪一下方面来说,都是有难度的。

四、 实物控制。比如大门的出门条查验,仓库上锁,保险柜,无关人员禁止入内等。

五、 预算控制:从整体上对一个项目,或一段时间的收入支出进行事前测算,使成本不致出现重大失控而不自知。

六、运营分析:从数据上对结果进行反思。收入、成本、费用各项占比是否正常,与上期相比如何,与同期相比如何,有差异的是否都有合理解释,成本费用发生的动因是否合理。数据分析实际上是非常关键的一个工具,它是经营过程不出现重大偏大的重要保证。

七、绩效考核:考核在哪里,所有人的力气就会花在哪里。考核既是正向的目标引导工具,也是对怠惰的鞭策工具。

以上手段中,预算控制是事前的宏观把控,岗位 实物 授权 流程是事中的做事方法,运营分析是全过程的监控方式,考核是事后的评价措施。

最后,我说一下我对现代企业用人的观点:指导思想上确实应该基于信任,但在体系建设上也必须跟上。一个优秀的人才,只有在优良的土壤中,才能创造出优秀的成果。信任与“不信任”并非是二选一的关系,而是相互促进,相得益彰的关系。

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