很多民营企业不敢大胆用人，导致事业发展举步维艰。特别是信任的人出了几次问题后，对用人更是谨慎小心了。
中国传统文化对用人的观点是基于“信任”的，讲究“用人不疑，疑人不用”。一些业务能力突出而成长起来的骨干，在跟老板一番“赤胆忠心”的慷慨陈词后，也把这一条作为对老板的期许，一旦真的放权，很多时候又会以不欢而散结束，很少有人能在利益和操守之间保持定力。
华为公开讲，他们是基于“不信任”来打造他们的体系，让人不愿腐、不能腐、不敢腐。三道篱笆扎下来，基本上可以较好引导员工在“正”的道路上精进前行。我以前曾写过一篇文章，公司好不好，就看体系制度好不好，体系是一个人才的筛子，好体系留下好的人，坏体系留下坏的人。所以，一个糟糕的制度体系，给老板最大的损失不是金钱，而是会让散摊子。
一个企业在管理上的竞争力，一定是“人 体系”，一个心地纯正的职业经理人，是不会排斥体系的，甚至，会主动打造相互制约的体系，因为，不管是证明自己，还是管理他的团队，这都是刚需。
内控手段其实也并不复杂，主要包括以下几种，以下就以采购为例来说明：
一、 不相容职务分离：主要就是相互制约相互监督，具体有如下方面
- 采购必须根据需求来，而采购和需求要分离。这是两句话，说了两件事，核心原则就是采购不能乱买。不要小看这一点，很多小公司，有多少“勤恳敬业”的采购，里里外外一肩挑，又有多少公司仓库里存了很多用不上、买重了的东西。
- 比价和决定相分离。有人能决定入围，有人能决定中标，这样可以一定程度上避免与供应商私下利益交换。
- 采购和入库分离。避免虚假采购
- 采购和付款分离。避免虚假采购，独立第三方监督。
二、授权控制：不同分工，不同层级的人授予不同的权限。让人的专业、品格与承担的责任相适应
三、 流程控制：流程是经验的总结，是效率和安全的妥协。很多公司的流程是搞不好的，一说流程就是繁琐，大家不遵守。其实是不会制定流程。
- 流程要简便，要基于应对重大风险，不要图大图全。
- 流程要维护，要定期和不定期的维护，以修改和完善流程为主要工作，而不是以制定流程为主要工作。新官上任比较喜欢推倒重来，对于这样的管理者要“警惕”。
- 流程中要体现系统记录的思想。就是在每个流程的关键点，都要留下书面记录，并且是适时记录，不能事前记，也不能事后补。这样流程上造假的难度就相当高了，时间上得事前预谋，技术上得全面干预，人员上得通力配合，这无论从哪一下方面来说，都是有难度的。
四、 实物控制。比如大门的出门条查验，仓库上锁，保险柜，无关人员禁止入内等。
五、 预算控制：从整体上对一个项目，或一段时间的收入支出进行事前测算，使成本不致出现重大失控而不自知。
六、运营分析：从数据上对结果进行反思。收入、成本、费用各项占比是否正常，与上期相比如何，与同期相比如何，有差异的是否都有合理解释，成本费用发生的动因是否合理。数据分析实际上是非常关键的一个工具，它是经营过程不出现重大偏大的重要保证。
七、绩效考核：考核在哪里，所有人的力气就会花在哪里。考核既是正向的目标引导工具，也是对怠惰的鞭策工具。
以上手段中，预算控制是事前的宏观把控，岗位 实物 授权 流程是事中的做事方法，运营分析是全过程的监控方式，考核是事后的评价措施。
最后，我说一下我对现代企业用人的观点：指导思想上确实应该基于信任，但在体系建设上也必须跟上。一个优秀的人才，只有在优良的土壤中，才能创造出优秀的成果。信任与“不信任”并非是二选一的关系，而是相互促进，相得益彰的关系。
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