项目经理的全景思维及7个工具的情境应用 企业培训采购(项目整合管理思维导图)

项目经理的全景思维及7个工具的情境应用

关键词:

项目全景思维、项目管理工具、项目协作、项目目标计划、项目团队沟通

课程背景:

21世纪进入项目导向型社会,项目型业务如狂潮般涌进整个经济领域,在各个行业中体现着非凡的生命力。但是企业在项目实施过程中也遇到很多问题,比如交付不达标、进度失控、成本超支、甚至彻底失败,因而对项目管理人才一直是求贤若渴的状态。根据过往的项目经验及培训经验总结,企业常见项目问题一般表现为:

● 跨部门互相推诿、协作困难;

● 需求不明确、目标不清晰,导致项目与预期不匹配;

● 计划赶不上变化,使项目(成本、质量、进度)失控;

● 激励系统滞后、项目成员绩效难评价

● 项目经理无职权、责任重、工作量大,个人能力与岗位需求存在差距等;

经总结提炼,本课程以PMBOK的五大过程组为主线,将方法论简化为7个工具,覆盖项目的启动、计划、实施过程,通过情境演练的方式学习,力求学员在课堂上就能领会工具的使用要点。

课程收益:

原理/模型:项目生命周期模型/干系人矩阵模型

操作方法:关键对话法/协作建立工作分解结构/参与式解决问题4步法

工具/文件:《项目立项申请表》《沟通计划表》《风险管理矩阵》《项目进度网络图》

课程特色:体验式学习,代入学员真实案例做场景演练。

课程对象:项目经理/中基层管理者,项目实施相关人员

课程大纲

第一讲:项目管理生命周期模型及过程要点提炼

一、项目是通过交付成果的完成实现预期价值

课堂游戏:登山遇险(体验)

讨论:哪个算是成功的项目

1. 几个工作中完成任务但没实现预期的项目

2. 理解项目的可交付成果和工作职责的区别

3. 区分企业内常见的几种项目类型

二、项目管理生命周期模型与各阶段要点

1. 项目管理生命周期模型

2. 项目各阶段管理要点

3. 区分流程型协作与项目型协作

4. 发展的项目运作模型

小组分享:项目工作中常见问题,形成演练用项目

第二讲:项目启动阶段的要点及工具应用

一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求

1. 项目需求里的3个坑

1)雾里看花 2)十全十美 3)缘木求鱼

2. 干系人的识别及区分

理解:《干系人矩阵》

小组项目练习

3. “关键对话法”管理干系人预期

1)干系人的需求层次

2)“关键对话法”应用示范

小组角色扮演:方法练习(情境)

二、对项目目标建立一致认知—“我们的“目标

1. 项目协调会的目的及操作要点

2. 《项目立项申请书》的应用

小组角色扮演:召开项目协调会(情境)

第三讲:项目计划阶段的要点及工具应用

一、用结构化工具全面规划项目—项目经理的“全局观”

1. 理解(WBS)的是项目结构工具

1. 工作分解结构的作用示例

2. 关键要素:可交付成果-团队-层次结构

3. 一个词概括工具要点

2. 工作分解的操作的方法

1)动词法:用于周期长,结构过于复杂的的项目

2)名词法:用于成熟的、例行项目

3)要素法:用创新或无经验的项目

案例示范及要点总结

小组练习:建立项目的工作分解结构

工具:《工作分解结构表》的应用

二、用进度网络图管理进度及协作—灵活应用的“协作“工具

案例解析:不可能的任务

故事分析:你被抓壮丁了,建立进度网络图的3个要点

1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系

2. 工作用时的估算—几种常用方法

案例分析:关键路径,关键任务

课堂练习:搭建项目的进度网络图

3. 赶工的措施

第四讲:项目实施及收尾阶段的要点及工具应用

一、推动项目透明化沟通——项目经理的“密集沟通症”

1. 项目中常用的沟通渠道

2. 《项目沟通计划》要点解读

3. 项目经理与团队的4层沟通模型

二、参与式解决问题的P-P-T-R法——不做事必躬亲的“劳模”

1. 理解参与式解决问题的P-P-T-R法

2. 演练解决第一天的小组问题

3.《问题管理日志》的应用

三、项目风险管理要素——项目分线管理很简单

1. 项目风险管理的一个核心–事件化描述

2. 项目风险管理的2个方向–概率与影响矩阵

3. 项目风险应对的4个措施(方法)

4. 《风险管理表》的应用

四、项目收尾阶段的管理要点——交付、交付、交付

1. 《项目总结报告》的要点

课程收尾总结

项目经理的全景思维及7个工具的情境应用 企业培训采购(项目整合管理思维导图)

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