宋志平“三精管理”100条（宋志平的三精管理）

“三精管理”是我国著名企业家宋志平先生的管理真经。这篇文章是他的新书《三精管理》中摘取的。文章简练，但信息量极大，把企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。

关键是“三精管理”是有实践基础的，是那种企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。

希望这篇文章能够对我国企业有所指导和帮助。以下，Enjoy：

作者：宋志平

编辑：吴亚军

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《三精管理》，机械工业出版社出版

扎根企业40余年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。

三精管理就是组织精健化、管理精细化、经营精益化，聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了科学、经济、高效的企业操作系统。

组织精健化主要围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，它的核心目标就是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长过程中的组织竞争力问题；

管理精细化主要围绕成本控制、质量管理、现金流等展开，它的核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题；

经营精益化主要围绕业务选择、产品创新和市场细分等展开，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。

三精管理涵盖了企业经营管理的方方面面，大到集团的战略规划、经营战略，企业的管理模式、生产流程，小到设备的运行情况、保养方式，员工的行为规范、精神面貌，只要看得到、想得到的地方，都要时刻关注。

因此，每个人都是三精管理的践行者和维护者，实施三精管理必须要从“人”上下功夫。实施三精管理的企业激发了员工“整个人”的才干和智慧，而没实施三精管理的企业可能只发挥了员工的“一双手”的作用。

正如宋志平所言，《经营制胜》《企业迷思》基本上都是先有成功的实践，后讲通了、讲清楚了，再归纳并升华成书，《三精管理》也不例外。正因为如此，宋志平的这些书都很注重实践、以事说理。

作为编辑，也是《三精管理》一书的第一位深度阅读者，机械工业出版社华章分社吴亚军先生三次到宋志平在北京大学光华管理学院和中国人民大学商学院的课堂上全程听课学习。

下面就是他结合“三精管理”课程学习与《三精管理》一书摘录的宋志平100金句。

01

组织精健化

1. 正如果树需要剪掉疯长的树枝确保多结果实，企业在成长过程中也需要不断地“剪枝”，以确保稳健的成长，从而实现经济效益和社会效益。

2. 公司经营发展的过程，相当于一个设计和建造大楼的过程，治理做得好，大楼就能盖得高；治理做得不好，中间就很容易倒塌。

3. 管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利，而要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能保护你。

4. 投资者一定要知道自己投资的企业是独立的，尊重自己所投资企业的独立性，尤其是集团公司和所投资的上市公司之间的关系要清清爽爽，真正做到“三分开，两独立”。

5. “董监高”一定要认真学习法律法规，一定要认识到公司治理的重要性，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。

6. 无论是国有企业还是民营企业，拥有多元化股东的企业要比单一股东的企业经营得好。也就是说，单纯的国有企业和单纯的家族企业，在经营上一般不及多元化的股份公司。所以，企业必须引入积极股东。

7. 伟大的公司需要伟大的董事会，企业有没有一个好的董事会是非常关键的。

8. 在董事面前，公司没有秘密可言，要让董事真正成为“家里人”。

9. 百闻不如一见，董事决策一定要见物见人，不能纸上谈兵。

10. 当董事长是个很难的差事，既要让大家充分发表意见，又要协调起来，做出一致性的决定。

11. 我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化，建立互相沟通、团结协作的董事会，不能是一天到晚吵架的董事会，这也是董事长的任务，需要董事长相当包容和睿智，因而做好董事长也是一门很有学问的艺术。

12. 能做成事，有两点很重要。一是认真寻找规律，按着规律去做，做正确的事，正确的选择越不过规律的边界。二是商业向善，所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益，如果总想着坑别人、损人利己，是行不通的。

13. 企业既需要金融资本，也需要人力资本，这两种资本都应该作为生产要素而参与企业财富的分配。

14. 不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。

15. 企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任。

16. 职能层级化必须明确的是，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，所属公司只有投资建议权。

17. 公司决策的高手，不见得是董事长一个人，而是有一个强有力的董事会。

18. 按照相应的职能定位，集团公司、业务平台公司、工厂三个层级分别需要的是决策高手、市场能手、成本杀手。

19. 作为行业领军企业，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因为降成本影响水平，水平不能低，成本必须低。

20. 集团公司相当于体委，子公司不是多面手，而是一个专业队，如乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球，等等。

21. 中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。

22. 我在企业里寻找企业家和企业的“一把手”有个原则，那就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。

23. 什么叫管控？所谓“管”，就是用好制度；所谓“控”，就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。

24. 无论是大型企业、中型企业还是小型企业，随着企业的发展，都会面临管控的问题，就像一只鸟，可以飞翔，但不能无控制、无限度地飞。

25. 企业是个组织，一个组织要想运作好必须有统一的意志，不然就无法生存下去，当然就更谈不上创造效益了。

26. 企业文化是大家在企业经营实践中共同总结出来的，反映了大家的诉求，是企业的集体记忆。

27. 超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

28. 企业成长是有逻辑的，应该从大到强再到优：大是指规模，强是指核心竞争力，优是指盈利能力，也是业绩。

29. 大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本性的错误，企业应该追求适度规模，不应继续用规模作为攀比的规则。

30. 我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材担任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材的时候，我常对大家说的一句话就是，“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。

31. 正所谓“知行合一”，企业家一边要实践，一边要学习，二者是不能互相替代的。读书有什么益处呢？比如读书可以学习别人的实践，别人的实践是有意义的，但是代替不了自己的实践。

32. 在大企业做管理工作，“精心”二字很重要，企业干部要做到“四个精心”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。

33. 做企业肯定要做一行、爱一行、专一行、精一行，无论事大事小都认真扎实做好，不能心猿意马。

34. 权力和责任是紧密相连的，有多大的权力就要承担多大的责任，尽多大的责任才会有多大的作为。

35. 我根据企业的现状和干部的具体情况，提出了干部应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

02

管理精细化

36. “精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。如何做好精细管理？我认为应牢记4个字：早、细、精、实。

37. 精细管理的实现，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。

38. 整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。

39. 所谓“现场连着市场”，企业的现场管理水平是和管理者、员工的状态连在一起的。现场管理也可以透射出企业管理的好坏，现场干干净净，产品码放整齐，这样的企业管理一般都不会差。

40. 企业是人，是指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。

41. 企业为人，是指企业的经营目的归根到底是为了人。为哪些人呢？我觉得至少应该有这三类人：一是员工，二是客户，三是投资者。当然，今天我们广泛讲企业的社会责任，是为了社会更美好。

42. 企业靠人，是指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出，企业的所有成绩都来自大家的汗水。

43. 对员工而言，企业不仅是谋生的手段，更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。

44. 做企业得战略先行，想不清楚战略方向，到什么时候都吃不上饭，朝不保夕。

45. 管理整合关乎联合重组的成败。在徐州会议上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化；后来在杭州会议上进一步归纳出“三五”管理整合模式，这一模式为中国建材实现有机成长奠定了基础。

46. 简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用，这样的管理才能真正深入人心。

47. 企业应树立大管理的理念，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来，共同视为管理对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。

48. 我将好企业的标准归纳为“六星企业”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

49. 做企业既要让员工有好的收入待遇，又要关心大家的工作和生活环境，要让员工有好的精神世界。

50. 质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容，但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。

51. 先进简约是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。

52. 对于安全，我们没有一劳永逸的办法，只能是从日常管理入手一点一点地抓，绝不能“平时不烧香，临时抱佛脚”。

53. 通过对标优化，就指标先进企业好的做法而言，其他兄弟企业能借鉴的借鉴，不能直接借鉴的可以找到改进的突破点，既催生了外部竞争的压力，又激发了内在优化的动力。

54. 经营业绩较一般的企业在介绍工作的时候，习惯用“大概齐、差不多”，这种糊里糊涂的“差不多先生”是很要命的。为了改变这种情况，就要建立一套统一的管理话语，这就是KPI管理，核心就是数字化。

55. 在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理、乐在其中，而不是将管理作为额外负担。

56. 质量管理的核心要义不是要检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。

57. 全员参与不是让员工不分主次和不分程序地参与企业活动，而是让承担不同职责的员工参与不同的企业活动，而且不同员工参与企业活动的方式和内容也有所不同。

58. 今天我们有两面镜子：一面是美国企业的方法，也就是“创新 资本”，推动快速发展；另一面是日本和德国企业的方法，也就是“技术 管理”，把产品做好、做到极致。

59. 在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利，维护客户的长期利益。

60. 做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。

61. 预算管理是一个动态过程，需要多次自上而下、自下而上的沟通，主要目的是解码战略目标、优化资源配置以及落实各级组织与员工的责任；具体方法是将经济指标、管理任务和战略事项统筹匹配，实现战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进。

62. 在管理思路上，突出以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础，将所有经济事项都纳入预算管理。

63. 企业的血液是什么？那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。

64. 现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住了这个牛鼻子，很多问题就容易迎刃而解了。现金管理的基本任务是，保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。

65. 一家企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根上的事，也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。

66. 企业要维持合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。

03

经营精益化

67. 管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。

68. 能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人。

69. 做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。

70. 做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。

71. 做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想做到极致，可能需要30～40年。有人会问我这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。

72. 企业要聚焦四个核心，即核心主业、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。

73. 事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。

74. 企业要积极应对全球经济区域化，不仅要产品“走出去”，还要企业“走出去”。过去中国是世界的工厂，而今后世界各地都要有中国的工厂。

75. 凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群，都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值，并提供增值服务。

76. 关于业务数量，我主张以一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，也没必要。

77. 企业应做大，但不能“贪大”，一味追求规模，忽视内在素质和核心竞争力的提升，很可能会大而不强，甚至由盛转衰。

78. 从来没有强者恒强的道理，即使今天最强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。

79. 企业要避免衰落，一是要有忧患意识，防止得大企业病；二是要突出主业，不搞盲目扩张；三是及早发现问题，抓早抓小；四是正确处危机，对症下药，不能有病乱投医。

80. 企业创新是生产要素的新组合，今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是企业创新的核心。

81. 企业既要重视高科技的研发，也要重视中科技和低科技的开发应用，高科技引领中科技、低科技的发展，中科技、低科技又是高科技的基础。

82. 企业一定要让创新有效、减少盲目创新，并不是创新不可以失败，而是要提高创新成功的概率。

83. 企业在创新上不能做冲动派，也不能做盲从者，而是要有方向，有风险意识，有的放矢，谋定而后动。

84. 创新不能靠单打独斗，任何创新都是在一个系统组织中进行的，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

85. 集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。

86. 事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。

87. 企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，建立新部门，同原有业务分开，依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。

88. 企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。

89. “ ”的模式，实质上是跨界、融合、开放，也就是依托一个优势业务或创新要素，开展跨界经营，把过去的孤岛式创新连接起来，推动企业生产模式和组织方式变革，增强企业创新能力和创造活力。

90. 资本市场是创新的肥沃土壤，创新本身又带动资本市场的成长，两者相辅相成。

91. 企业通常缺的是资本，而不是资金。

92. 转型不是转产、转行，而是立足于本行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。

93. 产品价格，往往被认为是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中，就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。

94. 关于竞争，不少人误认为，要竞争就不可能合作，竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、过度的、低价的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。

95. 从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。

96. 财富是一个增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。

97. 企业要在经营上做精就不能盲目地扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，而需要走优质优价的路线。

98. 在新经济、高科技时代，价值和利润之间的关系变了，价值可以提前实现，使得很多早期的创业公司能提前获得资金发展。

99. 核心竞争力和技术专长也不见得都是高科技，中科技、低科技也可以形成技术专长。

100. 做符合时代要求的企业家，既能创造良好的经济效益，又能创造良好的社会效益，为社会大众创造更多财富，努力增进全社会的幸福感。

关于作者：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《三精管理》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。