4.1 什么是项目？什么是项目管理？

项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

项目目标包括成果性目标和约束性目标。

项目的成果性目标有时也简称为项目目标，指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。

项目的约束性目标也叫管理性目标，指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。

项目的特点：

1.临时性：每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。

2.独特性：项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。

3.渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。

信息系统集成项目的特点：

（1）以满足客户和用户的需求为根本出发点。

（2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。

（3）系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。

（4）高技术与高技术的集成。系统集成也不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，涉及到的工作更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。

（5）系统工程。系统集成包括技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。

（6）项目团队的成员年轻，流动率高。

（7）强调沟通的重要性。

项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。

项目成功受到范围、时间、成本和质量4个方面的约束。

项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。核心知识域包含整理管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。伴随域包含变更管理和沟通管理。过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

对项目经理的一般要求

（1）足够的知识

（2）丰富的项目管理经验

（3）良好的协调和沟通能力

（4）良好的职业道德

（5）一定的领导和管理能力

怎样当好一个优秀的项目经理

（1）真正理解项目经理的角色

（2）领导并管理项目团队

（3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

（4）真正理解“一把手工程”

（5）注重客户和用户参与

项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括项目经理、执行组织、项目团队及其成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室（PMO）

项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理主要的挑战。

事业环境因素：在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。

• 实施单位的企业文化和组织机构；
• 国家标准或行业标准；
• 现有的设施和固定资产等；
• 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
• 当前的市场状况；
• 项目干系人对风险的承受力；
• 行业数据库；
• 项目管理信息系统。

组织过程资产

1.组织中指导工作的过程和程序

• 组织的标准过程
• 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
• 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。
• 为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南。
• 组织的沟通要求、汇报制度。
• 项目收尾指南或要求
• 财务控制程序
• 问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。
• 变更控制流程
• 风险控制程序
• 批准与发布工作授权的程序。

2.组织的全部知识

• 项目档案
• 过程测量数据库
• 经验学习系统
• 问题和缺陷管理数据库
• 配置管理知识库
• 财务数据库

4.2项目的组织方式

1.职能型组织

职能型组织的优点：

（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

（2）清晰的职业生涯晋升路线。

（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

（4）有利于重复性工作为主的过程管理。

缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目经理发展方向不明，缺少项目基准等。

2.项目型组织

优点：

（1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。

（2）目标明确单一。

（3）沟通简洁、方便。

（4）决策快。

缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续性和保障等。

3.矩阵型组织

优点：

（1）项目经理负责制、有明确的项目目标。

（2）改善了项目经理对整体资源的控制。

（3）及时响应。

（4）获得职能组织更多的支持。

（5）最大限度地利用公司的稀缺资源。

（6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。

（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

（8）团队成员有归属感，士气高，问题少。

（9）出现的冲突较少，且易处理解决。

缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO的一些关键特征：

（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。

（2）明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准。

（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享材料。

（4）为所有项目进行集中的配置管理。

（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

（7）项目之间的沟通管理协调中心。

（8）对项目经理进行指导的平台。

（9）通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

PMO有支持型、控制型和指令型3种。

（1）支持型。PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。

（2）控制型。PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。

（3）指令型。PMO直接管理和控制项目。

项目经理和PMO的区别：

（1）项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。

（2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

（3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

（4）项目经理控制赋予目标的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

（5）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

4.3项目生命周期

4.3.1项目生命周期的特征

从项目开始直至结束的时间段就构成了项目生命周期。

大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上划分：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡。

按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾。

大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：

l 在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

l 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。

l 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

4.3.2项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作成果。某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付物可能是项目的最终产品或最终产品的组成部分。

项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。

阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。为了有效地控制，每个阶段都要明确该阶段的任务作为正式启动。

在获得授权的情况下，阶段末的评审可以结束当前阶段并启动后续阶段。有些时候一次评审就可以取得这两项授权。这样的阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。

4.3.3项目生命周期与产品生命周期的关系

假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命周期比项目生命周期更长。

在某些应用领域（例如新产品开发和软件开发）中，将项目生命周期作为产品生命周期的一部分。

4.4典型的信息系统项目的生命周期

1.瀑布模型

适用：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。

一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

特点：

（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。

（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

（3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

（4）对本次活动的实施工作成果进行评审。

2.迭代模型

RUP（Rational Unified Process）软件统一过程是一种“过程方法”，是迭代模型的一种。

RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。

根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。

各阶段的主要任务：

（1）初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统架构，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。

（2）细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构建，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。

（3）构建阶段：完成构建的开发并进行测试，把完成的构建集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。

（4）交付阶段：将软件产品交付给用户群体。

适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。

3.敏捷方法

适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

4.V模型

V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。

单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。

集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中能否达到预期的高性能。

验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

5.原型化模型

原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。

6.螺旋模型

螺旋模型将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。

4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。

螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

4.5单个项目的管理过程

对于任何项目都必需的5个项目过程组。

5个过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。

（1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。

（2）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

（4）监控与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

对大多数行业的项目来讲，执行过程组会花掉多半的项目预算。

项目过程组很少会是离散的或者只出现一次，它们是相互交迭的活动。