如何更好地管理供应商,简单粗暴看这5个指标!(供应商管理的七大指标)

随着供应链在国内的快速发展,以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢,本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。

一、为什么要对供应商进行管理?

供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起:供应管理协会(ISM)、运营管理协会(APICS)、供应链管理专业人士协会(CSCMP),三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会(NAPM),名称的更改同时标志着采购地位的提升,从订单处理转为对供应商的战略管理。

将供应商管理提升到战略的高度,主要原因来源于以下三个方面:

1.供应链复杂度的提高:随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素,供应链趋于全球化、多级化,供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加,供应商议价能力不断提高。

2.供应链风险的增大:在互联网时代,企业的很多信息处于透明状态,一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。

3.企业自身腐败问题的优化:采购的腐败问题主要发生在两个阶段,供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程,如果只是拍脑袋,按照价格进行评估,就为寻源经理的腐败创造了可观条件;供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理,一些不良供应商就可能长期隐藏。

如何更好地管理供应商,简单粗暴看这5个指标!(供应商管理的七大指标)

二、数据在供应商管理中的作用

既然供应商管理如此重要,那么数据如何在其中发挥作用?

供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析,避免拍脑袋选择供应商,提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象;在供应商分类阶段提供数据支持,对现有供应商分类维护;在供应商后期管理方面,提供持续化的绩效量化分析,继续排除质量等方面不合格的供应商,同时告诉供应商一个信息:我们在对你们的绩效进行对比分析!

从而激励供应商对自身加大监管。

供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同,在业务展现上有所不同,但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解,以及各个指标的含义和关联展开描述。

三、如何把业务分解为可量化的指标?

供应商管理的指标没有定式,一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标,确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立,有一些工具可以使用,比如计分卡、SCOR模型等,具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍,这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。

从下图中可以看出,指标的获取主要分为两种方式、一个保障。

  • 方式一:组成调研小组,对业务进行访谈调研,对指标进行总结;

  • 方式二:调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分;

  • 保障:确保统计口径一致、统计标准可观,供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选,从而建立指标库。

如何更好地管理供应商,简单粗暴看这5个指标!(供应商管理的七大指标)

四、具体指标的解读

下图是供应商管理常用的一些指标,主要从五个方面来对供应商进行评估和管理:供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到,财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核,是通过财务对供应商资质的分析,为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故,下面针对财务能力进行详细介绍。

此处的财务分析主旨是层层分解,从财务指标深入到运营指标,再到资本结构,力求全面分析供应商的财务状况。总体上看,财务指标属于历史数据,往往没有绝对意义,需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。

一般上市公司的财务指标都容易获取,但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取,这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析,也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。

如何更好地管理供应商,简单粗暴看这5个指标!(供应商管理的七大指标)

供应商财务能力:

供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力,盈利水平取决于公司的周转能力,最后是资本结构,是供应商的基石,决定供应商的长期绩效。

1.清偿能力:清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险,在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内,如果库存计算在内,可同时对比库存周转率或库存周转天数,来综合判断公司清偿短期债务的能力。

  • 流动比率

公式:流动资产/流动负债。

说明:体现该公司清偿短期债务的能力,低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。

  • 速动比率

公式:(流动资产-库存)/流动负债。

说明:体现供应商清偿短期债务的能力,低0于.5表明该公司的现金流风险高。

  • 净运营资本周转率

公式:(流动资产-流动负债)/总资产。

说明:体现供应商的清偿能力,必须是正的,否则说明该公司有资金中断的风险。

2.盈利能力:主要体现为资产回报率和净利润率,比较适合公司和公司之间的对比分析。

  • 资产回报率

公式:净收入/平均总资产。

说明:体现供应商利用资产的效率,用做供应商之间的对比分析,当一个公司的资产回报率低于另一个公司时,往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。

  • 净利润率

公式:净利润/营业额。

说明:体现供应商的盈利能力,越高越好,但是因为行业间指标数值差距大,需要做对比分析,可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比,从而看出公司的盈利水平。

3.周转能力:周转能力不仅包括应付账款、应收账款,同时也包含库存管理能力等。

  • 应收账款周转率

公式:销售额/平均应收账款。

说明:体现供应商及时收回账款的能力,周转率越高,收回账款的能力越强,资产利用率越高。

  • 应付账款周转率

公式:销售成本/平均应付账款。

说明:体现供应商管理应付账款能力,周转率越低,说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高,说明公司从采购到付款的周期越短。

  • 库存周转率

公式:销售成本/平均库存

说明:体现供应商的库存周转能力,体现把流动资产转化为现金流的能力,比率越高,说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短,周转率低,说明供应商更多的资金压在库存上,公司资本的利用率不高。

4.资本结构:资本结构是公司的基石,在此反映供应商的长期绩效。

  • 总负债与权益比率

公式:总负债/总权益。

说明:体现供应商的资本结构,最好和行业水平进行比较,越高风险越大。

  • 长期负债与权益比率

公式:总负债中,长期负债/总权益。

说明:体现供应商的资本结构,最好和行业和历史水平进行对比,总体上看是越低越好。

上述对财务相关指标进行了详细的描述,主要用于供应商初步选择阶段,把握供应商整体的运营水平,关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。

既然通过财务指标筛选了供应商,为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢?原因是,选择并不难,难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理,是企业采购转型的必经阶段。

撰文 | 帆软数据应用研究院 陈明明

指导 | 帆软数据应用研究院 李向

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